企业培训浅谈【长篇连载】(2010年1月18日更新）

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第二章 缜密中透出的灵感-制订年度计划与预算(六） 1. 根据企业的实际情况，制订企业培训的体系与流程，也就是确定我们做什么？一般来说企业的培训体系包括以下几个方面：阶层别培训体系（自我管理/部门管理/领导力）、职能别培训体系（财务类培训/采购类培训/人力资源培训等）、新进员工培训体系、OJT培训体系、个案类培训体系（咨询式培训）。阶层别与职能别在日资尤其是台资企业中运用的比较多（当然是指大型企业）。它的历史非常悠久也具有一定的系统性，但笔者认为就目前的人力资源发展来说已经有一些落后。打个比方，我们去医院看病，希望是去除自己的疾病，保证健康的身体，而以上方式更类似于营养而非治疗。有些需要，有些也不见得需要，例如阶层别培训体系就要慎用，做的不好，只会打击员工的信心并导致员工对培训的抵触与冷漠。GE就做的很好，晋升培训一定会根据企业发展的需要来做，也许一年一次，也许二年一次，但一定有其针对性。但在另外一些企业，储备主管、储备店长培训做了一批又一批，但由于没有能够结合到企业的发展，而导致储备永远被储备，这也就失去了培训的意义与目的。个案类培训是笔者所推崇的最佳的培训方式，它是围绕企业所面临的问题进行深入分析并结合培训来予以改善的一种方式，在这个过程中，培训排第二位，最重要的是企业的跟进措施，培训只是解决问题的环节之一。事实上，培训除了带给学员一些新的观念与技能，还能做到什么呢？笔者以自己近10年的经验可以肯定的告诉各位，没有制度的跟进，培训的作用是零。没有任何的意义，不管你的讲师有多么伟大。 }$ N! C+ `- g6 u5 v; U7 t# R ' l- j' d9 [6 T1 S. u# X

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第二章 缜密中透出的灵感-制订年度计划与预算(七） " H0 p D. C0 i2 g& m1 Y' s1 \ 2. 新进员工和OJT的培训体系在前文中已经说过，就不再重述，重点谈谈对于个案类 培训的操作，在做年度计划时，以抓大放小为原则，主要是完成对培训方向的把握，访谈的重点是企业的高层管理者与中层管理者，尤其是高层管理者，他们的想法和建议是方向把握的关键，所以通过访谈，一定要明确企业今年培训的重点所在，这里包括对象、改进的方向、目标等，建议要用量化的数据来说话，来体现你的目标，什么叫目标？目就是方向性、指向性、标就是标准可以衡量。因为是理想型的企业，相信你在从事这些工作时，一定能够得到相关资源的大力支持与配合，所以关键就在于你自身的能力了。但是有一点是非常重要的，就是作为培训的负责人，在面对大量的面谈数据，资料时，要作出正确、有效的判断，即那些是可以通过培训解决的，那些是没有办法通过培训解决的。那些是企业需要的培训，那些是企业不需要的培训。 $ p+ M# G1 F" C' D% r$ }3 \ 比如，某部门负责人提出来，要参加MBA学习，目的是提升自己的管理眼界。首先我们的判断是，这个需求通过培训是可以满足的，几年的MBA教学下来，多多少少都会有一些收获，前提是正规的MBA教学哦！但接下来，企业是否需要呢？如果企业的中层都是外聘的，本身已经具备了必须的专业技能与知识，那么需求性相对就比较小，是否需要安排此类培训的关键就看公司高层对于这个部门的看法和对这个负责人的看法，他是不是不可替代的，是不是非常核心和关键的，如果是，那么这个培训就是一种手段，什么手段，解决人才忠诚度的手段。如果判断下来，并非如此重要，那么这个培训的意义是不大的，也是不要安排的。但如果企业的中层都是创业时一起打拼起来的，学历、素质都比较低，无法适应企业的未来发展需要，那么安排一个系统、全面的学历教育培训是有必要的，当然这还要取决于企业的文化，说白了就是高层的想法，是卸磨杀驴，用空降兵代替，还是不离不弃，帮助他们和企业一起成长。 $ d! l0 F1 W2 v6 m0 M

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第二章 缜密中透出的灵感-制订年度计划与预算(八） * v9 j3 `( v4 f$ C6 d3. 对于明确后的培训方向，我们可以设计年度培训计划了，举一个例子，比如高层要提升部门负责人的财务预算管理能力，那么我们就需要确定方向：预算能力提升；具体目标：保证预算100%不超标；保证预算控制能够节余全年预算的20%。【假设】，设计课程：《全面预算管理》。预计时间、地点等。后续跟进措施：全面预算管理制度的发布，预算和部门负责人KPI考核的结合发布等。因为有充足预算的保证，培训课程我们可以找最优秀的行业讲师来操作，但后续的制度发布和落实就只有靠你自己了。所以说培训与考核是密不可分的，我们可以称呼培训与绩效考核经理，也可以美妙的称呼他为学习与发展经理。 + t0 d& |, Z" j% Z3 k1 F8 r. R 综上所述，在理想型企业中，我们可以系统的开展各项培训工作，重点在于做好个案的培训，切实解决企业存在的问题，让公司高层切切实实的看到培训的价值所在，同时做好基础工作，包括新进员工培训和在职培训，在职培训也是个案式培训的衔接与补充，当然，企业文化建设也不能丢掉，这样一看，这个培训部的人数不会少。当然，你的努力是最关键的，要会做事，也要会做人，要不断体现部门的价值，否则，没有令人信服的成绩，理想型也会变成普遍型的，如果再做不好，变成无奈型也不是没有可能，呵呵。 $ ~: q# b: F3 X6 u1 E& h

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第二章 缜密中透出的灵感-制订年度计划与预算(九） , z) m( J! L- h三、无奈型企业的年度培训计划与预算 对于培训既不重视，又没预算的企业，设置培训岗位的可能性是不大的，所以，也谈不上什么年度培训计划。但如果HR的负责人喜欢赶时髦，又或者他自己也是一个有想法的人，就是招聘一个培训专员也不是不可能的，（也许高层都不知道有你这个岗位，有可能哦）如果你不幸被安排在这个岗位上，那么，恭喜你，接下来，我们看看还能做些什么吧。 + L/ [/ p" e$ |: {# S- p2 k- n 8 C$ _8 r1 ~7 l; j 首先，需要确认的一点是，HR的负责人对于培训的看法是怎么样的？有两种结果，一种是赶时髦，跑出去和其他人聊天时，也可以说偶下面也有人做培训哦，偶的人力资源工作还是比较完善的，一种是真的重视培训，希望把这家企业的培训工作做起来，不断得到公司的认识、理解和进而的支持。 如果是前者的话，偶没啥特别好的建议，从个人职业生涯的规划来说，如果进去只有几个月，最好立刻就走，不要浪费自己的生命，如果已经做了一年半载了，你就忍忍吧，滚石不长苔，频繁换工作不利于自己的发展。但站着说话不腰疼，真的受不了的话，就走吧。在得不到高层认识，也没有部门负责人重视的企业里，你很难有所作为的，经验之谈，不一定正确吧。 0 m/ s# U- Q5 Z0 x' v2 c 如果是后者的话，至少还有部门负责人理解你，支持你，那么无奈型也是有希望转变的，因为企业现在不重视培训，不代表高层没有想过培训，也许是不到时间，又或许是对部门负责人的培训能力表示怀疑等等。总之一句话，千万不要看低每一个高层，不要认为他们是傻瓜，其实，他们才是企业真正的人力资源管理者，他们是最聪明的。 + X8 |) ?$ W* o 要做的培训工作内容，其实与希望型的象限描述的基本一致，因为大家都是在没有预算，或者预算很少的前提下开展培训工作。所以，新员工培训、企业文化建设与在职培训是重点，其中，企业文化的培训建议放在得到高层重视以后再开展，因为没有高层的支持，企业文化如何做，都是做不好的。比如说一家德资企业，他们的文化就是重视员工，所以CEO会在周末的晚上和员工一起看电影，并交流感受，这才是真正的贯彻文化。

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第二章 缜密中透出的灵感-制订年度计划与预算(终） 4 |0 W0 f8 g) F 四、普遍型型企业的年度培训计划与预算 . N9 |, I( s6 x, y0 B) t* e# w$ u0 m顾名思义，普遍型就说明了这种企业所占的比例相对是比较高的。预算都是有一些的，培训岗位也都是设置的，每年也会做一些各种类型的培训。但是企业的重视程度仅仅停留在嘴巴上、书面上，而不是行动上。因为我在前文说过，培训是用来解决问题的，所以后续的制度跟进非常重要。但是企业往往是在培训时做得好，真的要求企业高层作出一些流程上的变化时（变革还谈不上），往往会因为各种原因而不了了之。比如KPI考核模式的建立，通过培训，中层都意识到了它的重要性，但是又都不想扛责任，有些人就会去找老板，理由可以成千上万，并且都绝对有道理。所以高层一句话，他们的考核还是我自己主观判断，比较好，OK，CEO万岁！ % V9 Q3 D: \; ]( h% S$ e1 G8 A 所以说，要想改变老板的想法是最困难的，当然，成绩是最好的解决办法，可是没有老板支持，这成绩又做不出，或者说总是虎头蛇尾，培训时轰轰烈烈，培训后回归平常。就好像是恶性循环。这个时候，这个问题，不仅仅是培训经理要思考的，更是HR负责人要面对的，对于这个话题，我没有自己的答案。因为人力资源管理，从骨子里面看，就是CEO的管理，或者说各个业务部门老大的管理。也许，我们应该期待老板的胸襟够大，也许，我们要更加得到老板的信任，从而得到更多的权利与职责。也许。。。。。。

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:L 接下去的更新会慢一些了，毕竟要一点一点写了，呵呵

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第三章 专业与灵感的结合-制作讲师手册(一） 讲师手册，顾名思义，就是讲师用来授课的教学大纲或者授课指引，其实在我们读书的时候，不管是中学，还是小学老师，都是需要“备课”的，就好像《王贵与安娜》中的王贵一样，虽然他一直都教一门课，就是外语，但是数十年来，备课工作一直没有停止，为什么？因为学生在变化，时代在变化，教学内容也在发生变化，所以讲师手册是非常重要的工具。 ( j9 T) ?. u6 M" Z2 S1 | ) m9 v0 L( S$ q( X 结合我们企业培训的实践来看，在我们的日常工作中，也是非常需要讲师手册的，那么讲师手册是不是就是授课时的PPT呢？答案是不完全，因为这个ppt看起来非常不错，设计的也漂亮，写得也是真知灼见，但是真的要你去将，你未必讲的好，为什么？因为ppt只是讲师手册的一个组成部分，最重要，最精华，也是最有价值的那块，你没有。 " U# t/ L/ G5 w9 P( w5 H ! d" H; K' K- a9 z. R 讲师手册一般是谁来用呢？企业内部的兼职讲师？是；全职培训师？是；培训负责人？是。这些人都有可能需要讲师手册，来更好的指导他们开展授课的工作，哪有同学问了？讲师自己经验都非常丰富了，有必要还给自己弄个手册吗？在课堂上随机应变，侃侃而谈不是很好吗？没错，有些讲师是天生的演讲高手，他们可以把培训内容结合自己的工作阅历生动的表达出来，但是企业需要的不是这一两个天才的发挥和表现，需要的是经验的传承和整体培训标准的提高。 7 Z4 k$ M: y. w9 r6 d7 W! v/ a

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第三章  专业与灵感的结合-制作讲师手册(二）

       通常来说，讲师手册包括以下资料：《教学手册》、《案例手册》、《板书手册》、《学员手册》和PPT。在上世纪八、九十年代，这个PPT因为技术的因素，还不是被运用的很多，所以会有一个《投影片手册》。以上这些内容加在一起，就是一个完整的讲师手册了。不过这种讲师手册的使用范围不是以企业为主，而是以顾问公司为住。原因很简单，这种手册太专业，企业里几乎是没有人、没有能力去做这些东西。

    企业里通常用得比较多的是一种简化的版本，即PPT加备注说明的方式，事实上这也是教学手册的简单版，要做好，也是不容易的。但是作为一个职业的讲师，作为一个职业的培训负责人，为什么我们就不能够去研究和发展这些课件呢？要知道，这些课件对于自身的成长，和企业的发展，都具有非常深远的意义，从个人来说，对于你成长为职业讲师帮助很大，国内很多早期的本土讲师，很多都是具有某些课程的认证资格的，比例DDI，就是一家专注于人力资源的咨询公司，他们就具有非常强大的课程研发能力，这些讲师的成功，可以说也是中国资讯业不断进步，中国人力资源管理不断发展的必然产物。从企业来说，这是最有效的经验传承。

   接下来，我将逐一介绍每一种的资料的使用对象、制作目的与制作的技巧与经验。

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第三章 专业与灵感的结合-制作讲师手册(三） : u1 W+ b0 R/ U& l2 }$ C一、教学手册 《教学手册》，通俗来说，也可以称为讲师手册，或者讲师指引。它是整个讲师手册构成中的核心要素。之前提到的包括案例、板书、学员手册和PPT都是围绕着这个教学手册来设计的。一个成功的讲师可能不需要讲师手册，因为他的成功有2条路，其一：接受过非常职业的讲师培训和课程认证培训，且授课经验丰富；这一类人是需要讲师手册的，因为这门课程不是他自己开发的，比如讲性格测评的，讲6顶思考帽的，这些讲师非常重视讲师手册。当然他们可以在这个基础上结合自己的优势与经验，进行发挥。其二：无师自通的讲师，是不需要讲师手册的。这一类人通常不是科班出身，但一定都是各个领域优秀的职业经理人，同时又具有优秀的表达能力，讲得多了，自然也能形成自己的风格，比如讲销售或者管理。。 9 e/ \# V4 }% [+ M" Z5 G% x 制作《教学手册》有一个基础性工作，就是对课程本身的认识，例如要开发的课程名称是《时间管理》，那么我们对时间管理要有一个全面的认识，最好是有一个无师自通的成功讲师做指导，如果没有，也没关系，但最起码，要对这门课程有比较深入的认识，最好是多收集有关的教材、信息、多找一些上过这门课程的讲师进行交流与分享，请大家一起集思广益，共同来开发这门课程。教材研发是一项繁杂、专业的工作，笔者以前买过日本能率协会的相关手册，受益颇多。这个协会的重点之一就是对于管理教材的研发。其实，书面教材还只是一部分，为了保证课程的效果，很多教材内还会有视屏录像，这些资料很多也是需要研发的。当然，成本也是巨大的。