【已总结】HR，您会为离职员工送行么？

琢磨

就像上面所说的，离职员工是一个极好的宣传者，我们应该送行的。

柳絮轻舞

一般不会，部门私下会聚一聚
倒是有个员工，刚招进来时，遇到公司搬迁岗位调整，老板觉得这个岗位没有必要再设，想请该员工离开。说实话，这个员工进公司后，上上下下的评价都很好，但无力挽留的情况下，好聚好散，并且帮她推荐工作，这是唯一的一次。

holland0

我认为不管员工是因为什么原因离职，都应该为员工送行。
从公司考虑首先该员工曾经对公司做出了或大或小的贡献，公司应该认同并给予尊重，为员工送行体现了公司的雅量，也能为以后招聘到更优秀的人才奠定了一定的基础，我相信这么以人为本的公司会得到大家的认同；其次就算该员工是恶意离职，公司也应该表现你的大度为员工送行，一来你送走了一个可能给公司带来更大损失的员工，又有机会招聘更优秀的员工；二来也在离职时刻还给这位员工上了一课，教导这个员工应该诚信待事，我们和谐的职场和社会是需要大家共同经营的。
从个人考虑，不管他是因为什么原因离职，起码我们曾经共事过，有过美好的回忆，以后也许有继续联络的机会，既然认识了就应该好好把握，扩大你的社交圈吧。

damone

有空就送，骨干员工离职之前都会吃饭

Vickey88

我們公司在“送舊迎新”方面不管是“公”還是“私”都做得挺不錯的，是一個非常有人情味的企業。所以很多同事離職一段時間後都選擇“回巢”。不過就不包括普通基層員工。

影清泠

像我们这样异动频繁的公司，每天都在陆续的进人走人，所以没有所谓的离职送行啊

ivy-g

看公司文化吧，另外还有就是员工本身的离开是否光彩等，HR一般不会主动安排，非官方的送别会更多吧，总之离职对公司或对员工的影响无论是正面还是负面，都会有些微妙的。

LL李

分两种情况：一种对于公司里的“问题”员工，不会送行，只要让他感觉与公司“好聚好散”，平静离开即可；其他的都会送行，通过各种形式，一句“常联系”也可以啊。

常诚

总结之一：
这个案例的实质问题包含三个方面：
1、HR如何理性对待离职员工？
2、如何对待员工的留与流？
3、是否欢迎员工回来？
在开始总结这三个方面之前，我们先看看员工离职的种类有哪些。经常诚本人的总结，结合各类专家对员工离职行为的归来，一般说来，员工为什么要离职的原因，无非是下面的几种：
第一、被动离职。俗话说：一个员工的离开，90%以上都是因为自己的上级。这话是甚为有道理的。在现实中，很多员工的离职，都是和自己的直线上级有千丝万缕的联系，比如：和上级、同事有矛盾。当然还有工作期间出现失误，自己认为自己搞不下去；合同期到了公司不续签合同，或者被公司辞退。
第二、为钱离职。看到哪个公司给的钱多，就去哪家公司。
第三、挑战离职。喜欢向新的岗位、区域或者高度挑战，不满足目前的工作结果。比如一个员工做招聘做了三年，觉得没有意思了，想去做培训，可是公司不能提供或者公司不搞培训，那就主动寻找有培训做的不错的公司就职。
第四、为人生发展离职。现在的年轻人创业目标很高，到企业走一遭，为创业打基础，学习公司的管理、流程、业务等等；或者个人职业发展方向受到挫折而离职；或者对行业、岗位选择犹豫不定，比如是做业务还是做HR犹豫不定而离职。
第五、习惯离职。第一次找的工作不好，就换；或者工作没有新鲜感或者归属感，想找一个理想中的公司。
第六、跟着感觉离职。看到别人换工作，自己也跟着换工作，抱着一种心态：哪里的黄土不养人的感觉，月亮走我也走。
作为HR，面对以上种种离职行为，要做到理性对待：
1、在心态上要换位思考。人员流动是社会发展进步的自然规律和市场规律，即使是世界500强的企业，也照样出现集体跳槽行为，何况HR自己就没有换工作的么？更何况HR经常在人才招聘上看见一些不错的在职简历，就鼓动别人换工作。理性的员工离职，有一个成本收益在里面，那就是：多年磨砺后，有了良好的人际关系，工作上也是轻车熟路得心应手，也有了一定的权力和名利，而丢掉这一切，到新公司打工，都是从头再来，自己的发展、家庭、人际关系等都存在着不确定和挑战，并不是那么容易的。所以，我们作为HR要理解。
2、在心胸上要广阔且顺势而为。员工真的一旦决定离职了，我们就要做一个顺水人情，真诚欢送，让别人念着你的好。说不定还可以留住员工的心，甚至可以减少员工离开可能带来的损失。
3、反思自身。留住人才，是我们HR的重要职责，但是员工要离职的事情都是看到辞职报告的时候才知道，这说明我们做的工作还不够。一般说来，一个人做出辞职的决定，是需要经过长时间的考虑的，至少在其离职前1-3个月（甚至6个月）里，我们是否观察过他们的异常前兆，做到提前预防？比如：
第一、一个人总是积极主动的工作，突然之间变得消极、被动，对什么事情都无所谓，他们电机机械和主动性大打折扣；
第二、对公司的态度变化上，比如原来总是满腹牢骚对上级、对公司，最近变得说的少了，或者不说了；比如原来一直较为满意公司、上级，最近突然说这不好那不好。等等。
第三、相比过去，低调很多。比如一个人平时在各种地方，总是比较活跃，即使不活跃，但最近一段时间表现得比以前更低调，能推就推，能躲就躲，有工作任务也不愿意多做，和别人发生分歧也不像过去那样较真。
第四、工作纪律上发生变化：比如原来一直恪守工作纪律，最近变得对制度、纪律上的要求放得无所谓；当然，也有一些职业经理人可能会比以前做得更好，因为现在有背景调查，做得更好，是为了不影响下家公司的Offer。
第五、总是隔三差五地请假或者休长假。
第六、经常离开办公区域接打移动电话，显得比较神秘。
第七、以前对HR政策不是很关心，可是最近经常或者较为频繁地问年终奖、休假、劳动合同补偿金、赔偿金等等事项的人事政策。
第八、在工作中有意地把工作逐步地移交给其他人员或者下属。就像常诚本人一样，一旦决定了离职，至少会在三个月前开始，将自己负责的工作逐步地转移到其他人的工作身上，美名其曰锻炼你的能力，而实质上是降低自己离职对公司的不利影响的同时，加快离职时间。

常诚

总结之二：
当确定员工的离职已经无可逆转的时候，HR应该较为乐观地对待员工的流动：曾记得彼得.德鲁克预言过：21世纪的企业管理一旦在解决终生雇佣和人力资源流动性方面取得成功，将是世界学习的榜样。从管理大师的话中，我得到的一个启示就是：任何一个企业不可能用一个人一辈子，且既然员工离职是不可避免的，那么作为HR来讲，就应该和离职员工保持一生交往，维护和他们的关系，尽可能地使离职员工发挥出最大的价值。就是前些年比较流行的话：离职员工也是公司财富。把这句话落实到实处：
1、敞开心扉的离职面谈。这里不是根据公司规定的离职面谈而面谈，而是和离职员工关系建立的开始，因为我们不能被动地期望他们会主动和公司保持联系。那么，这时候的离职面谈是否成功，是否在后续继续保持良好的关系往来，主要在公司面对员工离开的时候的态度是否友善。这点很重要。这时候的谈话内容可以是：
第一、特别注重双向的价值交换和个性化沟通。比如：公司如果希望离职员工在新的环境中提供更多最新信息，则公司本身就必须向离职的人员提供足够价值的对等的个性化信息。很多HR会在这个时候从专业的角度提出一些针对性的职业发展建议，说到他的心坎上。这样一来，也许他会推荐自己的朋友或者其他公司的骨干替代公司相关的急需岗位人才。
第二、将面谈中所有的所谈内容用规范化的文件保存下来，比如有价值的信息：对公司的建议或者意见、离职原因、将来的计划等等，这些信息都是有便于我们HR统计分析和改善公司人力资源管理情况的有力依据。建议在面谈中做到学习惠普：不指责、不强留，利索放人，握手话别。
第三、学习麦肯锡将离职员工的信息编成“麦肯锡校友录”，这里面清晰记录着离职员工过去的信息资源和通信方式。在他们离职后，可以不断地保持电话联系、邮件联系，把公司的新情况新发展及时地告知员工，而且对他们在新公司的发展情况做好跟踪记录，形成一个动态离职员工数据库。
2、千万要避免人走茶凉，进行适时适当的感情投资。定期开展一些关系维持活动，让他们产生归属感的同时，感觉到公司还在默默地关注他们的成长。比如公司年会、赠送公司刊物、生日礼物等等。
3、做好“好马也吃回头草”的准备。
第一、摸清楚“好马也吃回头草”的原因和动机，也就是说，回来的那匹马必须是好马。这时候的衡量标准，从HR角度来说，是不是愿意接受员工回来，关键考察该员工对公司是不是有价值。比如：（1）、拿出离职员工以往的人事档案，重新核定他以前的工作能力和业绩，并且以此来判断出他在新的时间和条件下对公司还是不是“好马”。（2）、根据他离开后的表现，看其是不是真的有能力和潜力。资深HR总会有一个自己的关系网，特别是同一个行业，只需要一个电话，就能打听出其人在新公司如何。（3）、判断其是不是适合现在缺人岗位，是不是比其他的候选人更具有竞争力。若是他的能力和要求达不到或者说不匹配，或者是没有优势，则不予考虑。
第二、建立谨慎的回聘制度和流程。这里面着重考虑的是：
（1）、忠诚度。绝对不能使用那种因为道德品质、对团队产生破坏力和对公司造成严重损失而离开的人，即使再有能力，也不能再次录用。
（2）、开诚布公地沟通：除了上面所说的动机和原因调查外，还需要坦诚：他现在的劣势和新公司出现的问题，看其有无心理准备；听起其他曾与之共事者的意见；入职条件等的清晰界定等等。
（3）、重新录用离职员工一般应该符合的要求：和目前岗位要求匹配，工作表现良好，辞职原因合理，HR部门对这些进行证明。
第三、为“吃回头草的好马”做好铺垫。这些铺垫中最主要的是综合平衡好在职员工和“吃回头草的好马”的角色关系：
（1）、处理好“吃回头草的好马”聘用后的岗位要求、人际关系。再次回来的员工一般都会安排在不同的岗位，不难理解他们重新面对公司人际关系会更微妙，所以在工作环境、岗位、收入等等上要合理安排，不然，即使是“吃回头草的好马”满腔动力，也会被双重鸭梨逼迫得再次离职。
（2）、寻找在职员工与“吃回头草的好马”之间的平衡点。我们可以假设一个现象：当面对离职后又回来的同事，不仅职位、待遇都有不同的提升的时候，在职员工心里可能会出现心里失衡：凭啥他一回来就比我高很多？凭啥他一回来就管我？我就不能跳一下再回来管住他？等等。面对这些的时候，小心捡了芝麻，丢了西瓜。
（3）、让原有对他有成见的同事或者上级冰释前嫌，握手言和；即使是没有做到这一点，也要尽力做到一点：真正掌握员工去留的，不是别人，而是公司最高管理者。