提议

mm虫

[quote]以下是引用rosemary在2003-2-27 8:58:35的发言 谢谢 4 O p; A6 s0 k6 q1 V0 |! s v**************[/quote] 能否就绩效考核（或绩效管理）方面作详细的阐述。

wuji

听专家的论述对自己是提高、是鞭策！ % \" x: t, V& ` W. j ( C# a) o9 m# E2 n; W

cap

制度是死的﹐ 但人是活的! 這表明人力資源的管理就是人的管理那才關鍵!

流风

天舒先生的个人观点我基本认同，就像对教科书似的顶礼膜拜，如果人力资源管理仅限于招聘和培训、以及粗糙的绩效管理模式，就能标榜HR的价值，那HR工作者迟早也会成为大路货色。鄙人只希望天舒先生给出薪资管理和梯队建设经验为感！ ; ^# i; h. H$ U$ L: M( } 流风致

流风

对于人力资源，我初来乍到，希望朋友们能给我更多帮助和指正，我希望有一天成为一名出色的人力资源者。 / u, I3 \$ D- I. x R5 x/ i

大漠野马

说千道万，目标只有一个，在公司的整体战略目标下，将员工的满意度提升到最高

dongfangjinge

[quote]以下是引用HRman在2002-8-22 18:47:46的发言 1 c9 ^% s" x# w可以去“建设中人网”看一下。我觉得新方案还是不错的。 $ h; q% |5 b# |7 |( L5 i**************[/quote] 人力资源管理毕竟还是很新的，并没有建立起自己完善的体系，当然这给了我们发展的空间，但是，同时也是一副重担，不是吗？这就需要我们去在实践当中不断总结，运用先进且适宜的管理理论，完善我们的体系，建设我们人力资源管理的工作平台！

小王

一、员工招聘 缺少人力资源供求管理 1、没有分析自己的企业是做什么的，因为有的行业具有独有性，必须自己储备和培养技术人才，比如汽车行业，我国这方面的专业人才少，（主要是同类企业有限），就需要专门培养，从人力资源供求管理理论来说，就是你的核心竞争力的员工具有希缺性，在实际中就是无论待遇多好，就是招聘不到，那样就必须自己储备和培养；而非核心竞争力的员工就不用担心了。 + j& U. B! J8 H; u $ Q* c) B3 K/ m: L: O 一个企业核心竞争力员工的划定跟环境有关，劳动力供给市场的影响，比如说在上海几乎不存在 在薪资合理的情况下招聘不到人，但是如果是在郑州 或者 一些西部城市 就会遇到那样的问题。……

小王

二、 培训 很简单 - `) n. F/ L; F0 B" t首先确定了自己企业的文化（做什么、怎么样做、员工规范） 然后 往哪个方向指导就可以了 9 V6 b: H% o) i$ B2 ]1 W " m$ j$ U6 `4 U ) Q7 i% y+ G# |* O怕就是 怕 企业不知道该把员工培训成一个什么样子的员工 ， 问题不在培训上 而在企业没有一个核心价值观…… ) K# x7 ]" f7 H知道 为什么传销可以给人洗脑吗 因为他们给受训者有一个很明确的目标，那样才可以赚钱 & r. ?" }& O' b0 ^ c. W目标相同了 大家也就接受了 也就很用心了

小王

三、甄选员工 应该分两大部分 9 m+ U! A, ~ `: R8 h! O7 Q* h' O 1、素质评估。 我们知道有的学者不是把人的素质划分为18（也有的为8项6项的）项能力指标吗，专业的HR都应该知道怎么去考察的，——量化指标应该是人力资源本科专业的重点内容的——，如果我们把应聘者的素质能力能量化出来，不就是很简单了吗，（具体办法有评价中心技术等，如果需要进一步了解如何量化，我建议你再到学校去修炼修炼，最好是上研究生） 2、专业面试 我们把通过我们素质评估的人送给专业部门不就完事了吗 还用我们操心，以后同自己一起完成部门任务的人，你爱怎么选就怎么选，反正一个部门就那么几个人（定员），也就那么几项任务（定岗），完不成说明你的部门领导（具有一定的人事权、和义务）不称职，换人、下课。 ! J; x6 \6 g+ M5 R% v: u# Y / E/ K% e, j0 E1 E/ j一般情况下，素质高的人 他在专业方面也不会差，人力资源部就只管选出符合自己企业理念的人作为初筛 然后送给专业部门就可以了， $ ^' @0 I* E T* _. H - q! G4 H6 M* x4 M记住了，人力资源部只是职能部门，不应该有决定权，职能部门只有建议权