绩效在线求助专贴—萧然新官上任第一把火

萧然1983

鬼道一 发表于 2012-3-14 11:12
9 f! e; X( @0 I6 E9 @& ]: b我想了解的就是后面这个绩效工资的划分和调整。

http://bbs.chinahrd.net/forum.ph ... &extra=page%3D1
[原创] （萧然谈薪酬）不完善基础上的薪酬体系再建设
   可以先看一下萧然的这篇薪酬的文章，具体绩效工资讨论的话，后期会有专门的帖子出来。

萧然1983

闲尘 发表于 2012-3-14 11:43
. \  ^2 b" L8 K/ j1 b1 Z2 G我的问题：一、实际操作过程中发现，部门领导在给下属打分时还是印象分比较多，甚至有的领导打分是轮流得A\ ...

0 M, q; n2 R; L5 W6 a1.一般来说，如果我们的考核管理不切实际，考核方法又非常形式化，就会出现领导按印象给下属打分，或者像上面的问题，轮流来各不偏袒，实际上就已经失去了考核的意义和作用了。
  解决这个问题，我们首先要解决修正我们的考核方案，选用合适的考核方法，规范部门领导的考核工作。
像以上问题大多出现于360考核中，缺失了对员工业绩的考核。所以现在主流的考核方式还是KPI业绩量化考核，可以加入一定的主观管理考核。
2.对于部门领导的考核规范工作，一是要在我们考核方案制度中加入相关规定，部门负责人如果不能按照公司考核制度执行，将由什么样的处罚或者绩效扣分。二是我们在绩效考核初期可以在部门负责人主观考核中加入绩效工作推行的指标，这个指标考核由人力资源部及部门上级副总、老板评分，这样会对部门负责人有一定的压力，促使其规范考核工作。

萧然1983

zoe2589 发表于 2012-3-14 11:44
) Z5 Q% `. X: C! Z问题1：目前在职能部门绩效管理制度的改革中，发现过多定性指标，并且需要对同一部门承担不同职能类型的员 ...

7 G/ C0 V" L# R* I/ l9 `) m1.我们在考核中，尤其各岗位的考核中，有一个共性和个性的区别，即对于相同岗位我们会制定相同的考核指标，同时我们又会根据岗位员工的不同进行指标权重的调整。举个例子2个招聘专员，工作大体相同，考核指标也相同，一个侧重于人员日常招聘工作，一个侧重于员工入职手续办理，甚至负责新员工培训，确定考核权重时，我们就要考虑2人的考核权重要根据工作进行调整减少第二个人员的招聘工作权重，或者考虑给第二个招聘专员确定一个适合的岗位名称。
2.一般我们在考核结果中都会有强制分布，比如优秀比例多少、良好比例多少，合格比例多少，不合格的比例多少（有比例依据但不要完全依据比例精确到零点几个人，有失偏颇了）。当然员工、主管、经理本身就是三个层级，当然不能用同一个排序标准了，毕竟员工、基层管理、中层管理从管理或者薪资层级上就不在一个层面。如果说公司规定一个部门只有一个优秀员工，那是另外一种情况了。

萧然1983

relon 发表于 2012-3-14 10:18
; E& R  [$ W) z9 ?1 e绩效考核的方法及其适应环境介绍下？让更多的绩效推行者去选择合适的工具，呵呵

5 T2 O- S9 B2 ?( a3 @- p醉龙，抛砖引玉了…… ...

7 H3 j2 B7 F4 ^" M& F# l醉龙这个问题实在不好谈，牵扯的层面太广了，呵呵。
  大概介绍一下几种主流考核方式的优缺吧。
1.360考核：优点是多方面的主观考评，对于员工工作态度和团队协作考核非常有效，缺点就是对于过程及工作业绩考核较少。主要用于公司团队考核或者说精益求精的管理模式下比较适合。还有一个隐患就是如何把控员工业绩的问题，工作完成时间、质量这2个项目是要通过平时的工作去考核的。适用于服务部门，当然包括行政人事财务等内勤部门。
2.目标管理法:优点是对目标的实施全程管理考核，结果导向非常明显，缺点就是过程中的诸多因素无法掌控。一般用于项目管理部门及不好量化的工作的部门，比如行政、财务。
3.KPI：量化客观是优点，缺点就是只能考核业绩，对于工作态度、工作质量等主观考核因素缺失。适用于营销部门和生产部门。
4.BSc:优点就是财务指标导向、集团整体业绩导向，缺点就是一般公司你做不了。适用于集团型企业各项管理基础非常完善时，财务管控非常成熟的企业。

guchy88

版主，如果不是生产型的企业怎么做绩效管理呢？因为没有什么销售指标的，现在基本处于吃大锅饭的状态

萧然1983

guchy88 发表于 2012-3-14 15:05
# J8 F+ A  {  a1 L, S/ r: C版主，如果不是生产型的企业怎么做绩效管理呢？因为没有什么销售指标的，现在基本处于吃大锅饭的状态 ...

生产型企业其实和销售型企业是最好做绩效管理的。
# V, ^3 c& P1 x 因为KPI量化考核就适用于这种有客观数据支持的企业。生产企业，没有销售指标，应该有生产指标吧。不过既然是生产就取决于订单，有了订单才能够生产。或者说先生产再寻找客户。生产的考核2个指标就确定了：产量和质量。
   一般生产型企业才是人力资源管理和绩效管理成熟的企业。楼上是内地企业吧！

danen5525

我也来提个问题：绩效考核推行计划应从哪几方面写，在时间的设置上要注意哪些问题！

萧然1983

danen5525 发表于 2012-3-14 16:36
' ?* ?( s' w$ `  A5 \) h我也来提个问题：绩效考核推行计划应从哪几方面写，在时间的设置上要注意哪些问题！
; A/ _: A; |5 k ...

萧然谈绩效-如何提高公司绩效推行的成功率
4 C* L- p4 |. {! yhttp://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=521471
  可以参考这个帖子来进行。以下是节选：
5 h7 s5 O- G; v9 \2 S. ^+ c1 J1 ]    公司绩效推行方案，我一般都分为4个阶段来理解，一绩效导入期，二绩效实施期，三绩效执行期，四绩效改进期，一般也会把三四2个阶段合并，不过我觉得分开更好一些。
, e2 ]/ L2 t' D5 ^       绩效导入期就是绩效前期工作，包括公司基础资料分析，绩效调查、绩效培训、绩效方案的制定等；
       绩效实施期就是按照绩效方案来进行推进管理，直到考核制度、考核指标体系及考核表格的确认；
) r1 |% ?. y" N       绩效执行期，就是绩效考核工作的展开及考核结果应用；
' J0 ^/ n: I) S3 A/ S% K       绩效改进期，就是2个考核执行期之间的绩效分析及绩效调整工作；
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" w. ]2 K0 \  d* ]
   所以说绩效方案也要通过这几个方向来写，具体时间设置，那就要根据各阶段工作开展的情况具体定了。其实推行绩效考核的时候，确实是考察公司执行力或者说管理水平的时候，萧然第一家从推行到实施只有3个月，第二家公司用了半年多，第三家公司半年了现在方案才确定下来。所以在写方案的时候一是要考虑各项工作的进度，二是要考虑工作执行的情况。我们方案一般都是针对导入期的一些工作进行的，更需要考虑一些工作的开展问题，萧然只能说要给自己留够充足的时间。

lindarong

KPI指标的数量化如何做，尤其是职能部门（互联网公司）？

leedy

【首先感谢萧然版主。坚持“为人民服务”。尤其是看到这句承诺：“关于绩效的各项问题，都会1个工作日内及时回复（周末除外），到月底进行问题汇总整理。”】【感动啊！！！】
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; J' k5 K8 s/ M; ?) y2 }, [! q为了不错过“1个月”的期限，先问三个问题：

3 F, w3 y6 h+ t) s/ J) m( s1、A部门直接主管已经找了年度绩效“不胜任”的员工做了绩效面谈，但是该员工死活不在考核表上签字确认。这种情况怎么办？
6 u/ e7 R# d5 F+ g. Z: [
2、各部门已经将年度绩效考核结果确定下来了，且结果已告知部门员工，最后在提交给公司领导审批的时候，公司领导想调低B部门张三的绩效等级。作为绩效专员怎么处理？
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. v0 ]7 h9 p: n2 i% A3、经理人员的年度绩效结果是按照公司业务主管领导管辖的系统进行强制分布的，如公司办、运营部、人力资源部三个部门的经理作为一个系统强制分布。在进行强制分布的时候，必须进行经理人员之间的绩效比较。但是某些岗位可比性较低，甚至根本不能在“同一重要度的起跑线”上，造成了不公平现象。这种“不公平”现象该如何处理呢？
- t7 J6 [2 X, W& }, e
  }& g* }$ K1 m0 z2 x   诚请版主解答。当然，也欢迎各位大侠多多指教。谢谢！！！