绩效在线求助专贴—萧然新官上任第一把火

阳子大头

萧然1983 发表于 2012-3-14 10:29
这个问题萧然还真不好回答。
( d- H, p1 a1 J; ?" J) J- y   一般来说绩效考核工作是个自上而下的工作，也就是说老板意识到了绩效的作 ...

; T; F& R' I3 Z5 G' E+ c我觉得这个除了让老总动员做绩效之外，还是要让全体员工知道绩效对他们的的好处。大多数的员工认为现在做绩效是公司在变相的减少工资，但是就没有换个角度想一下，做得好，绩效好的工资就高，员工辛苦工作除了得到肯定和尊重，最实际的就是工资，要想绩效很好的实施，最好也要让员工从心里接受，双向通道都成功了绩效才能更好的实施。

萧然1983

阳子大头 发表于 2012-3-15 16:15
我觉得这个除了让老总动员做绩效之外，还是要让全体员工知道绩效对他们的的好处。大多数的员工认为现在做 ...

所以说绩效工作是个自上而下、自下而上的工作。为什么这说，因为首先我们要取得老板及管理人员的支持，绩效工作才能开展，所以说是自上而下。而要把工作开展好，就需要员工的支持和理解，我们工作要围绕员工开展，这就是自下而上。

leedy

萧然1983 发表于 2012-3-15 10:17
. V1 r1 x3 M8 B1 J$ {1.做绩效面谈，我们的目的不是为让员工签字确认吧?是为了帮助员工分析个人的工作问题，找出解决问题提升 ...

1、被评为“不胜任”的员工主要是平时经常请假，工作态度不端正，影响生产。所以直接主管就给了“不胜任”。员工存在故意“不签字”的情况，不仅是“面子”，主要是担心后面被“解雇”。如果不管怎么沟通，员工还是不签字，还有其他处理程序吗？？

2、这里的“公司领导”是公司总裁。HR领导听了总裁的指示，哪敢问原因。直接让我们跟部门沟通调整。甚是无语无奈啊。

3、强制分布的主要原因有三个：一是为了体现出经理人员之间的差别；二是作为年薪结算的依据；三是作为三定的参考依据。如果采取评分的方式，估计难度较大，而且很难保证客观公正啊。

萧然1983

leedy 发表于 2012-3-15 19:41
1、被评为“不胜任”的员工主要是平时经常请假，工作态度不端正，影响生产。所以直接主管就给了“不胜任 ...

呵呵， 你是已经陷入死胡同中了。
% o; G% Q1 g0 Q# W1.首先是制度中有没有，几次不胜任就辞退的规定，已经对员工宣导过的。如果有那就不需要员工确认，直接以通知的形式公告，将处理单发到员工手上，因为这个时候是强制执行了，不存在和员工讨价还价了。
* u9 F! P+ P& I% e2.既然是总裁交代的，那最好让部门负责人去沟通，分析一下原因给员工一个能接受的说法吧，把纠纷风险压到最低。就是要暗箱操作了，没办法，把这个暗箱操作好，别出篓子。
3.这个问题得去沟通一下了，业绩考核没办法公平，还是老话业绩标准不一样，看你如何划分了，一个是通过评分标准控制，通过测算把他们的工作业绩评分和成绩大体控制在一个范围内，优秀、合格、差，3个级别分数可以区别开，比如A部门经理90分才到优秀，B经理80分就可以优秀，按照评分层级划分，保证基本公平就行了。

iceknife0

张小米 发表于 2012-3-15 15:45
! @7 r( i  P* V* u9 l: W& m但是老板一个劲的要细化执行力，要把日常的考勤纪律等都要弄进去，都不知道成啥了。 ...

" z* d+ t1 y6 P9 T      你说的东西我深有同感，这往往表面你们公司的制度执行很不力！
( a4 T7 O8 U5 E     如果我是您，我会告诉领导，我们要做的不是把制度纪律弄进考核表，而应该让负责的部门（比如行政部），严格监督制度执行，该罚款罚款，该警告警告。而考核表中还是只列主要的业务指标。你可以给他举个例子，以营销部门为例，如果把那些纪律等东西东弄进考核表了，那主要的销售业务权重就被降低了，到最后销售任务都没完成还依然考核得高分，那就没有什么意义了！
# w& t# q' C6 Q+ a     当然，如果你们老板要一意孤行，那就按他说的做吧。你也就没有必要太在意这个考核了，因为已经没有意义了！

xzombie

学习学习之中

leedy

萧然1983 发表于 2012-3-16 09:51
呵呵， 你是已经陷入死胡同中了。
  [7 b; F6 W2 y# _* B& c0 z1.首先是制度中有没有，几次不胜任就辞退的规定，已经对员工宣导过的。 ...

非常感谢萧然兄的解答    很详细   很到位哈

zili-0909

对于考核周期，可以对不同的部门/人员实习不同的考核周期嘛

萧然1983

zili-0909 发表于 2012-3-17 10:40
对于考核周期，可以对不同的部门/人员实习不同的考核周期嘛

针对于考核周期：我们一般都是月考核、季度考核、半年度考核、年度考核几个周期。
   一般员工都是月度考核（12次）、季度考核（4次）、半年度考核（1次）、年度考核（1次），所以员工考核一般最多会有18次；
    部门负责人都是以季度考核（4次），半年度考核（1次）、年度考核（1次），共6次考核；
    高层领导是半年度考核一次或者说年度考核一次；
. t0 Q# a  t7 K9 d    不过很多公司不会对员工有半年度考核；
" I2 B/ g( p4 q+ q  l  S    对于部门来说好像没有单独制定考核周期的，当然特殊的除外，之前一家公司刚推行考核的时候，业务部门是月度考核，其他部门是季度考核，逐步推进，最终还是要实现各部门月度考核的，只是考虑到一个推行的逐步深入阶段。
/ k: c; d! C6 c! n     对于实习生和试用期人员来说，会采用周考核办法，或者是单项考核（在试用期内，必须完成所有单项指标，才能通过试用期）

   

icewolf_su

有几个问题求分享，比较期望能全面的介绍，萧然不介意的话给我做个专题。

& p2 {6 E/ N9 f) d1、绩效的支撑理论。我想很多刚从事HR工作的人在推行某个东西的时候都会想知道一套系统背后的理论是什么。或许查查网页很容易告诉大家MBO/KPI/BSC的优缺点，但是否有人告诉他们背后的理论是什么，如何去分析使用。比分说大家前面提到的ABCD的分布比例，业界有多种做法，不同公司可能都不同，在分布上为什么在不同企业要用适合的比例，如何计算出来的，这个理论是什么，正态分布如何与公司实际结合等等。大家对绩效的概念不来源于理解和经验，背后应该有个支撑体系。有如绩效周期的设定，背后的理论又是什么呢？（当然，管理是个实践的过程，如何根据实践和理论去使用呢？）

2、绩效的宣传资料。萧然在前面一个回复中说了绩效的4个推动阶段，我觉得在这中间有一个很重要的宣传要做，让高层/中层/基层每个人都认可绩效的价值，你这个公司的绩效才能到位；要让每个干部都知道绩效如何使用，你这个公司的绩效才能有效。所以不同的阶段都要有不同的宣传措施，或许老板讲话、高管开会分享等在初期有利于推动，在过程中我认为需要很多文章分享，PPT分享，教材分享，宣传画分享，执行分享等等，这方面很多资料不知萧然是否有收集和一些想法。
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3、绩效的执行过程。萧然已不止一次提到绩效只是一个管理工具，需要与公司很多其他的系统和体系结合使用才能发挥其作用。现在企业常用的月度考核/季度考核，但很多企业绩效的使用都是重视结果，结果固然重要，但只是一个无法改变的内容。越来越多的企业开始重视绩效的过程管理，那应该如何去操作才有效呢，如何让绩效例行化还得到各层级的支持呢？
8 Q  R. }' w: I! C/ y
1 k/ t, v' K. ^0 U+ Q$ b4、绩效的心理应用。心理学是一门对绩效启到很大作用的学问，绩效的哪些环节会涉及到心理学，又该如何使用呢？
7 O. \# F- {- m( T# l2 e
+ p. n5 f( |* d: R5、绩效结果应用。前文萧然已经提到了要单独整理一份文章描述绩效与薪酬体系的串联，很好，期待分享，也期望在文中不仅仅是分享与薪酬体系的串联，我认为应该更大一些，叫做绩效与激励体系的串联，或许我们可以尝试总结一下。
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期待与您的接触，感谢您的分享。有机会也期待与您共饮一杯。