关于素质能力模型的讨论

三面红旗

看了一下各位的讨论，感觉对素质模型的理解上有些问题，首先应该肯定楼主采用的方法是没有问题的，不过感觉上楼主缺少了一些前期的基础工作，就是其中一位朋友提到的工作分析，最起码应该将公司的岗位分成不同的岗位族，然后针对每一个族进行访谈来确认做好该类工作的关键要素是什么，进而引导大家进行层级划分，当然划分的方法也有好多，最常用的五层级划分方法及相对粗略的三层级划分方法．关键是这些要素不是我们来定义的而是从员工认识中提炼出来的．当然对一些通用的能力如创新、沟通等，各个岗位族可能都有提及那么就要综合来描述了。而且每个岗位选什么要素、选哪些要素都不是我们来确定，而是我们来引导又该岗位族的所属人员来决定的。这里楼主还有一个错误就是对总经理及高管层的能力描述，涉及高管层，一般是不能由公司的HR来做的，应该借外脑来做。而且对于管理职系素质要素的选取我们采用的方法和技术、生产、营销职系是不同的，各个不同级别选取的要素也是不一样的，而且从理论上来说，不需要做专门的素质模型，可以参照具有普遍性的要素指标，各企业的情况在这一点上基本是一致，只是根据规模和性质的不同稍做调整而已。 Ｆrank前面强调和岗位评估不同，可是从他的描述来看，其本质基本上和岗位评估模型的设计方法及思路是一样的，不拘于具体的岗位和工作，而是抽象出来的几个共同的要素，对不同的具体岗位做不同的要求．这些都是岗位评估模型的特点，而举的具体事例又是拿素质模型的描述来举的，看得出Ｆrank在这里概念有点混，当然这里无贬低Ｆrank的意思． 至于素质模型的用途我想主要应该是有三个方面： 其一是宽带薪酬薪酬升级的依据（通过考核测评各项能力所处的水平）； 其二是职业通道及员工职业生涯规划； 其三就是用于培训了。 至于招聘上的应用我感觉不如职位评价模型用的多，因为毕竟职位评价模型讲的是任职资格，而素质模型因为是以行为描述为主，有着太多企业自身特色而不好对外来人员测评。 以上是我个人在实际应用和开发中的一点认识，希望大家继续探讨。

顺予

至于素质模型的用途我想主要应该是有三个方面： 其一是宽带薪酬薪酬升级的依据（通过考核测评各项能力所处的水平）； 其二是职业通道及员工职业生涯规划； 其三就是用于培训了 建立能力素质模型就是起这个作用的.起到留人,育人,用人的依据.

春江花月明

非常同意楼上的观点，但个人觉得素质模型在招聘上应该也有很大的应用空间，特别是比较通用型的岗位，它本身就是一个对人才选拔、培养和发展的有效方法，可以方便建立统一、有效的人才标准。 想补充一点的是，据我所知，对岗位能力素质模型的建立是要在大量现有资料的基础上，比如说同一岗位不同员工绩效的对比，所以才会有对绩效好和绩效不好的员工的访谈分析，如果一个岗位的人数太少（如只有两三个人），其能力素质模型就很难建立起来，同样的对于高管的能力素质模型也是如此可能会需要借助外部力量更加公允。

红伊

红旗兄因为实践过，到底是不一样，分析起来有系统，有见地，我要向你多多请教！ 不过我要解释一下，可能大家对我最早的贴子都有一点小小的误解，实际上那是我们在最开始时所做的一个构想，也就是素质能力模型的框架到底是怎么样的，这一点很重要，框架定好了，然后只需要把内容往里面填充就可以了。像我明天看到的，联想的专业序列能力结构示意图就是一个金字塔的形式（不知道是否是真的联想的模型，不过看上去不错），最上层是序列专业胜任能力、中间层是序列通用胜任能力、最底层是联想全员核心胜任能力。这个定下来后，其实内容也都是像大家所说的，去做访谈和工作分析就可以解决的了。 因为是最初的构想，所以难免会很不成熟。不过现在这个问题我们基本上已经解决了。我在后面的贴子中也有说明，具体的内容等我们做完这个项目可以跟大家分享交流。[EDIT]用户“红伊”于2005-4-2 10:08:04编辑过此帖。[/EDIT]

红伊

不过我还是有一些疑问：红旗兄所说的“每个岗位选什么要素、选哪些要素都不是我们来确定，而是我们来引导该岗位族的所属人员来决定的”不知道是怎样的一个引导法。 我的想法是如果通过行为事例访谈法来进行访谈，人力资源人员完全可以分析出来这个岗位的素质能力。这一点因为我自己天天在做访谈，我能够体会。 另外建议大家看一本书《才能评鉴法》，汕头大学出版社出版，红色封面的。特别是顺予，我建议你去买一本，应该会有一些帮助。[em31][em07]

顺予

谢谢红伊兄. 我会去买本看看.你走在我前面,所以许多东西还需要你多多帮助. 我还没有真正开始这个工作.估计得等一等,等手头上几件事做完,我想再成立工作组来做这个事.

三面红旗

楼主，请教不敢当，我们可以一起探讨一下，因为我也是在去年设计的素质模型，所以在使用的过程中还是存在不少的问题，目前还主要是用于培训。 诚如您所言，我们在访谈过程中确实能分析出这个岗位需要哪些素质能力，这一点我在做的时候也有同感，不过在具体选取哪几项素质的时候我还是让各位参与者进行表决的，因为这样做的好处有二，第一毕竟他们自己是最熟悉岗位工作的，避免了我们的想当然；第二因为是他们自己表决出来的，所以他们会有最大的认同度。而我们要做的也有二，第一保证各项要素是独立的，没有交叉；第二对明显的偏颇认识进行引导。不刚是要素的分级描述要素的选定是这样，在要素确定之后进行分级的时候也是这样的，主要是大家讨论，我们来做引导。 不过您说的基本的框架也是需要的，比如我做的素质模型就将所有的要素分为态度、技能、历史要素（如学历、经验、职称）三大类，而在实际操作过程中有的岗位就是没有人选历史要素，这些都是可以的，只要我们分析成为优秀员工的素质具备了（这在对优秀员工及其主管进行访谈时可以得到）我就认为这样的选法是可以的，是合适的。 再说一下完成素质模型之后的分级，我们是粗的分成三个级别，以研发工程师为例，分为初级工程师、中级工程师、高级工程师，然后每一个级别中又分为三到四级不等，然后引导大家来对每个级别各项能力要素应该达到的级别来划分，这样分出来大约就把研发工程师分为了十个级别左右，初级中的第一级只是做为入门级所以各项的要求都很底，但也并不是都处于要素的第一级，高级中最高级各项要素基本上达到了最高级，但并不是全部，这些都是大家认同的。 这就产生另一个问题，在划分级别的过程中，本岗位的员工会顾及自己的利益而有意将级别划低的问题，我是通过请该岗位的主管在场并以表现优秀的员工做为主要分级参与讨论成员，并将几个层级的大致情况先和大家描述的，比如1、4、7、10都代表什么意思，我们先把这几个级别定出来，然后在用插入的办法来逐渐解决中间的划分问题，从实际效果来看这种方法应用的很顺利。 在一年多的实际应用过程中遇到如下一些问题： 1。每个要素的第一、二层级基本上采用了负面的描述这样在使用的过程中，对划入该级别的员工有一定的消极作用。（这个问题已解决，我是将这两个级重新用对等的正面描述来重新描述的） 2。各个岗位族囊括的岗位过多，而同一类岗位中的不同岗位有的差异性比较大，所以有一些员工对同一套晋升方法持有怀疑。 3。行为描述的不够具体，实际操作过程中有时不太好参照（这个只能日后逐渐完善了）。 4。针对每项素质的每个层级开发对应的课程从理论上可以说的通，而实际操作过程中却发现非常之难（关于这一点我到是持乐观态度，觉得随着培训开发方法的完善会逐渐解决的） 5。我采用的是一年评档，三年评级的方法（因为十级的每一级又划分为三档，这是和宽带薪酬对应的），从目前来看操作的不理想，因为现在是使用的第二年，从各主管年底提交的考核中看对能力的考核基本上缺少必要的关键事件。 还有不少的问题，这里就不在一一述及了。 而且今年公司进行重组，整个架构发生了很大的变化，从原来的扁平结构成为了事业部模式，所以所有的工作又得重新来过，虽然以往的许多资料仍然有很好的参考价值，但毕竟又与以前有了一定的区别，所以我现在的工作重心又回到了工作分析和岗位评价上面去了。 总的来说，素质模型是个好东东，而前期的推动阻力也是很大的，而且见效也是缓慢的，到底有没有必要花大的精力来做这样的工作，这也是见仁见智的事了。 这只是我个人认识，难免有偏颇之处，希望能和大家继续探讨。

三面红旗

另外，不知各位对职位评价模型有什么好的方法，由于以前做这个模型是请人大的教授做的，当时对职位评价模型的认识很浅薄，从今天来看其无论是模型的中各项要素的选定、职位评价过程都有不少的问题，而且并没有实际推动下去（因为公司当时要着手重组，所以只将素质模型推动开来了，而且在薪酬上的应用也没有发挥出来），所以我想重新设计这个模型，而查了很多的书籍和资料包括向一些专业人氏请教，都没能弄清楚二惟分值的赋值是如何进行的，当然也看了HAY系统和美世的系统但也只是有了些参考的作用，真正为什么的问题并没能够解决，想去北图查一些美国的资料可是不知道美国具体的这些资料有哪些，所以现在虽然完成了模型的设计，并做了小样本测试证明可行，可是心里仍然没底，希望能有板油帮助。 红伊兄就借贵帖发了，不再开新帖了。先谢谢你了。

顺予

红旗兄对操作的介绍很详细,很有操作借鉴意义. 同时也提醒我,是不是真的有必要做这个能力素质模型. 其实能够做好岗位分析就不错了.

flymist79

看了大家的回言，我发现，现在面临的问题是如何平衡“方向”和“道路”的问题，是否可以将统一的模型系统和具体的岗位相互联系起来看看呢？ 然后再互相变通，不管怎样，先行动起来就很不错