4月10日至12日，中人问问欢迎你

段满

高哥，另外还有一个问题是，在招聘高管人才时，背景调查如何做比较妥当，既不引起应聘人员现有单位察觉，又能调查出应聘人员的工作经历和业绩的真实性

gaojunhui21

somen 发表于 2013-4-11 19:07
高总，给请教下，我们门店有几个员工因为工资给的底，提出要求后领导没有回复。后面罢工了，大部劝说后都回 ...

首先这个问题是机制问题，一表明你们公司对员工不太重视；二是缺少有效的沟通，这两个个因素长时间累积形成最后的爆发，这种爆发也和火山一样，视能量大小，能量大，周期短，这也是这种现象产生的根本原因。所以企业内部保持畅通的沟通、给员工一个民主、言论自由及发泄内心不满的平台是相当重要的，尤其是大企业，人数众多，一旦发生这类事件，对企业和劳资感情方面所造成的伤害会更严重。所以人力部门一定建立一种沟通的平台，及通过各种途径来发挥和调动员工的主动性及积极性（比如内部定期面对面访谈、座谈会、问卷调查、意见箱等），树 立员工同是企业主人的文化氛围。二是就是论事，此事件也折射出员工素质不高，缺乏教育引导的一面。我一般在员工入职时会特别强调沟通机制，要求凡是在工作或生活中遇到不公平或一些现状上的不满，可以及时向人力资源部进行投诉，这种投诉对象可以不分层级，同时也会讲清楚不按流程操作的后果，引发生产经营秩序混乱者，处罚是很严的，如追究刑事责任并究其给公司所造成的损失，首先让他们在意识上警觉遇到时 问题处理的方式及违规的后果，所以，他们就不会盲目或遇事按正确的途径解决的意识。所以我从事人力资源期章，没能出现过罢工或一些员工不理智的行为。因为在他们心目中有良好的沟通氛围，有及时的解决和回复他们问题的领导，有关注他们及体量他们的公司，所以快乐是常伴他们的。前面说的都是预防机制上的问题。对于此次罢工问题，我认为可以本着有错就改的记度来处理，但确实员工太偏激了，罢工的影响是很深的，老板如果说要开除的话，作为人力资源从业者我认为没什么好说，毕竟员工做的太过分了，严重伤害了劳资感情，如果是在我所在的公司发生，我的处理也是会开除带头的员工。对于此事，为了避免问题发生，除了机制要建立外，另一方面，要让员工深刻检讨，并公开向公司承认错误及公开进行处罚，这是必须的。其次，要以此次事件召开全体员工大会，进一步教育和引导员工正确的解决问题的办法。还有在处理问题员工的时侯，先私下里谈，采取一些策略让员工主动提出离职，这一方面可以顾及企业高层的想法（这些你自已想，我就不告诉你怎样做了，方法很多的），又不会出现因此而引发的不必要的劳动争议。

gaojunhui21

段满 发表于 2013-4-11 22:38
高哥，您好！请教个问题，企业订单不稳定，波动较大，生产车间人员定员如何处理？当由旺季转入淡季，富余的 ...

这方面我想给以下几点建议：
1、对于企业订单波动大，淡旺季比较明显的，首先和企业生产部门负责人、企业高管一起，做好有效的人力资源编制计划，即可根据年度平均产值情况做好人员的编制计划和配置工作，确保在职人员的工作量的满负荷及工资收入的稳定。另一方面销售淡季时，可考虑做适量的安全库存，以缓解旺季的生产压力。淡季时可以考虑缩短工作时间，或进行带薪（支付基本工资）分批休探亲假，也可以组织员工进行集中的短期培训、开展公司整理整顿等工作。遇旺季人力资源不足时，延长劳动时间，多给员工一些补助这是一方面，另因是短期行为，可考虑劳务派遣、招聘临时工、与学校进行校企合作，给学生提供实践岗位等方式进行。
如果出现大量的富余劳动力，首先说明企业的人力资源规划做的有问题，过于盲目及预估过于乐观。一旦出现或发生，裁员行为要慎用，最好是人员分流，向上面所说，缩短工作时间，两班改三班，三班改四班，分批培训及休探亲假等进行。

gaojunhui21

段满 发表于 2013-4-11 22:46
高哥，另外还有一个问题是，在招聘高管人才时，背景调查如何做比较妥当，既不引起应聘人员现有单位察觉，又 ...

背景调查把握住以下几点：一、是向应聘人员询问，是否介意背调工作，如不介意，可以进行背景调查。二是如果应聘人员在职，介意背调，可以向应聘人员的历任公司进行背调，以获取信息。三是如果应聘人员在职，可以以第三方名义进行调查了解，比如某某办理了信用卡，想核实了解这个人的一些信息，或出现资料雷同的一些情况，想核实是否有这个人相关信息等，总之只要你想做，只要你去想，办法总是很多的。

霎时间

请教高老师：类集团化企业，总部人力资源部门的价值如何体现

本公司在全国各地设立了几家同类型的子公司，这些子公司是独立核算的，总经理和财务负责人由总部招聘、委派、管理，各方面的管理制度如薪酬、绩效等制度由总部拟定、下发。目前是人员到位、制度相对健全，企业给总部的定位是事后监督。那这种情况，除了对子公司的工作检查指导，如何体现总部人力资源的价值呢

霎时间

接上问，在企业管理规划上，总部人力资源部门应该做哪些事、做好哪些事、做成哪些事来体现存在的价值呢

gaojunhui21

霎时间 发表于 2013-4-12 10:21
请教高老师：类集团化企业，总部人力资源部门的价值如何体现

本公司在全国各地设立了几家同类型的子公司， ...

这个实际是集团化企业人力资源管控体系构建的问题，涉及的面比较多，建议你去参加一下类似的培训及学习。
大概说一下，集团化人力资源管控体系构建大致从以下几方面着手：一、明确集团人力资源的职能，包括：战略规划职能、资源整合职能、协同监督职能、专业服务职能、文化传播职能、知识与信息共享职能；2、进一步完善集团人力资源在人力资源各个模块中的指导性作用：组织战略规划中人力资源规划的主导地位，高层管理人员的委任及聘用、战略性绩效体系的构建、培训体系、企业大学的建立等以及竟争性薪酬体系、文化层面的东西的制订及传播等，以及人力资源的审计监督功能的发挥等。

叶瑕

如何做好人员配制呢？就是人员与机台设备及产能如何配制才合理呢？

gaojunhui21

霎时间 发表于 2013-4-12 10:26
接上问，在企业管理规划上，总部人力资源部门应该做哪些事、做好哪些事、做成哪些事来体现存在的价值呢 ...

对于这个问题，我的回答可能也不是专业，根据我个企业的实操经验，我提供的思路是这样的：
1、首先要做好集团企业人力资源管理组织建设工作，包括：集团总部与各个产品公司（子公司）人力资源部的组织结构设计、管理权限设计、以及整个集团可共享的服务机构的建设。
2、做好集团企业人力资源管理运营体系建设，包括：人力资源战略的制定、人力资源规划的制定、政策管理制度的制定以及组织变革与组织发展的有关事项，如集团公司组织结构的设计、集团总部与子公司管理权限设计、总部人员的定岗定编、各个二级公司的编制管理等。
3、做好集团公司的核心人才队伍建设，包括所有高管的选聘与委派工作，这中间需做工作有：组织中各个关键岗位的人员规划、管理人员的选聘渠道及面试选拔流程、管理人员的劳动合同管理等。
4、构建企业战略性绩效评估体系，需要做的工作有：总部绩效体系的管理与评估、各个子公司绩效评估与监督、各个产品公司运营负责人的绩效评估与管理。
5、构建富有竞争力的薪酬激励体系，包括集团公司薪酬福利制度、集团企业的薪酬福利预算及管控、薪酬结构的设计、各产品公司的薪酬福利管理、各产品公司高层管理人员的激励方案。
6、集团企业人力资源可持续发展体系的建设，包括组织培训体系的立和完善，组织管理人员的培训计划及方案、组织内部的培训费用及预算、企业培训学院的组建与运营等方面。
7、集团公司组织内部沟通与企业文化建设，包括：集团公司人事内部沟通系统建设、集团公司劳动争议处理、集团公司年度的企业文化规划及监督执行
8、集团企业人力资源管理监督审计体系建设及执行,包括：集团上下人力资源管理的合规性审查、人力资源管理体系、管理流程的评审工作、人力资源管理效率、效果评估、人力资源会计的功能作用的构建及应用。
   以上大概是作为集团人力资源负责人，我们的一些规划及大致操作经历的总结。，你可以根据你们企业的实际情况进行进一步修改及完善。

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