只能说部分赞同楼主的观点，首先作为一个公司肯定需要有考核，不然如何判定做的好坏与否呢？目前考核应该分为定性考核和定量考核两个大的方面。定性考核大家都知道主观性太强，很难客观的进行评价，所以大家都在探索定量考核。
KPI是从西方引入到中国的一个很好的定量考核的工具，但是我们运用的时候并不是死搬过来，直接运用，而是根据目前的情况和发展阶段制定符合目前公司发展的绩效考核体系，所以在考核指标的提取上也会很慎重，至于楼主所提到的新员工离职率的问题，如果在一个制度不完善，岗位职责不清晰，内部管理很混乱的公司当然不合适。所以我们在运用KPI的时候都会本土化。所以我们目前运用的KPI考核方法我认为应该是具有中国特色的KPI考核方法。哈哈!
回复 1楼 坏小子000 的帖子
楼上很多观众的意见其实都忽略了一点——使用了KPI，没有看到效果，却看到了企业里推行kpi的种种弊端。
我想要说的是，这不是工具的问题，这是企业内部管理的问题，所以楼主说“取消KPI考核方法”并不可取，这是在回避问题。
第一，作为业务部门的辅助部门，同时也作为一个关键部门，HR部门就是要解决企业内部出现的各种问题，这是HR部门存在的意义。有问题，就要推行制度来解决，推不动应该是想方设法的解决“推不动”的原因而不是逃避问题。否则就不要设置这个模块了，这是工作态度和职业态度问题；
第二，挑毛病不是HR的任务，任何问题的解决都不是以寻找到问题为结尾，提出问题的同时应该把解决问题的方案拿出来；这是工作方法的问题；
第三，绩效管理在发达国家企业里广泛使用，摩托罗拉“管理=人力资源管理=绩效管理”成为HR圈津津乐道的典范。绩效管理的初衷在社会和企业层面有不同的定义，但是PM在你的企业是如何定位首先取决于HR工作者对于PM的定义。一般来讲，我们都把帮助企业提升效益和提供工作效率为出发点，在PM实施过程中，部分原因是因为HR部门的自我妥协而导致效果的偏颇。PM的管理流程及制度都是大同小异，在实施过程中是因为HR部门的引导作用和推动作用没有做好，才导致其他部门不重视、应付了事；所以我想说的是，HR部门首先要给PM一个定位，根据自己企业的现有管理水平定位PM的管理战略，定位PM工具，定义PM管理流程和制度，定义权责利。这是PM工作定位的问题，“想做到哪个水平的PM”？
当然，管理理念和方法的推进不能是HR部门或者企业企管部门一厢情愿的事情，也不仅仅是“想做”就能做到的。当务之急是把“想做”、“能做”和“要做”的关系要整明白。
没有付出就不要贪图有效果，整天在脑海里的胡思冥想跟用实际行动去推动有本质的区别，各位抱怨PM没做好的朋友，您是不是需要反思一下自己到底为这个工作付出了多少呢？？
技持楼主，
建议：采用综合法，增加考核的可信度和全面，综合法可多种考核工具当中选择几种适合公司的
比如：360度考核，关键事件法、等级评估法、目标考核法等。
楼主的意见就像是否应该取消高考一样。或许kpi不是最佳的选择，但是又能找到什么更好的工具来替代他呢？所以，还得用kpi~既然不能改变结果，那就完善过程吧。在操作过程中，逐渐改善，找到合适你们公司的KPI。
读书读太多了吧，想法也偏激了，没从书里跳出来，知其言不知其所而言。
流于形式的确实居多
其实，个人认为无论哪一种绩效管理工具，不一定最先进的就是最好，只有最适合自己的才是最好的。
员工为自己不能控制的结果负责，势必会打击他的信心了