绩效考核指标如何从新梳理？
近期，本司在开展绩效考核指标从新梳理工作，并做了详细的梳理计划和方案。在这里提出这个话题，大家一起来讨论一下：1、绩效考核指标梳理必须考虑到哪些环节和工作？
2、怎么样才能让绩效指标梳理工作开展更加顺利？欢迎大家踊跃发言，发言精彩者将高分奖励。
本帖最后由 qxj189810 于 2010-9-6 13:06 编辑
看看能否抢个沙发。 既然是重新梳理指标，说明原有的指标存在不合理的现象，那就涉及到指标的提取、权重的设置问题。
一、绩效考核指标梳理必须考虑到哪些环节和工作？
答： 1.指标的提取要基于岗位职责，体现公司战略。
2.提取时要运用SMART原则。
3.提取指标时要与部门经理密切配合。
4.指标数量5-7个，过多体现不出重点，而且难以考核或结果都相似。
5.权重的划分：指标定下后轻重原则进行排序，再微调比重（本项非较好的方法）
二、怎么样才能让绩效指标梳理工作开展更加顺利？
答：1.重新进行工作分析，调整岗位说明书，明确工作内容。
2.在岗位说明书基础上进行指标提取，可采用问卷调查，岗位人员参与指标提取，扩大参与面。
还有许多不足之处，期待楼下的补充
本帖最后由 jadecheng 于 2010-9-5 09:23 编辑
我是主管绩效的，确定指标和目标建议采取不断提升，持续改进比较适合！
如何梳理绩效考核指标是一项比较重大的任务,对人力资源从业人员来说是一个比较大的挑战,同时也是对企业业务熟悉的一个很好的机会;
首先:应明确此次指标梳理的目的,不同的目的,会使得指标的梳理重点不同,所以明确考核的目的才是确定指标梳理方向的第一步;
其次:一般在公司经营时间的推移过程中,考核指标是动态的,梳理是非常有必要的,但通常会采用自上而下的指标梳理方式,即将公司的主要指标层层分解到每个部门,每个部门的指标再落实在具体的岗位,这样的分解与梳理就能确保指标与公司战略保持一致;各个分目标的实现基本能确保公司总体目标的实现;
再次:衡量过去同期的绩效指标数据,也就是检讨过去的指标实现情况,参考历史数据以及新指标目标之间的差异,来厘定新的指标目标,确保指标目标的SMART原则,既有挑战又有实现的可能;
然后:衡量各项指标的数据收集方式,确保数据的真实可靠/公开,确立指标设置的可行性,并建立数据跟踪机制;
最后:最好能将所有分解的指标目标,依照BSC的逻辑去综合归类，看看所有的指标目标有没有关注到BSC的四个方面,以确保各指标的实现能支撑企业的终极目标的实现;
以上为指标梳理的基本步骤;
为使指标梳理工作能更高效的开展,个人认为人力资源应该:
1.召开指标梳理动员大会;成立指标梳理工作小组,遴选每个部门内对业务比较熟悉的资深人员组成工作小组,确保每个部门的指标梳理工作有人负责;
2.人力资源对小组成员进行培训,告诉大家指标梳理的流程,意义以及在梳理过程中的分工,项目期限等等;
3.召集大家对以往指标进行盘点,并对以往指标考核进行回顾;
4.建立梳理要求,梳理规范,大家协同进行;
5.收集每个部门的梳理草案,并与各部门进行沟通;
6.初步定案,发行;
7.考核过程中检讨并进入新的PDCA循环;
各方面沟通，淘汰不合意的指标，建立合适的。
搞清企业的方向，有没有新变化；
被考核人及其领导考核的感受，是否有不人性的地方；
重要的是取得领导和管理层的支持 1、绩效考核指标梳理必须考虑到哪些环节和工作？
同意沙发“指标的提取要基于岗位职责，体现公司战略”的说法，其次是，指标的提取光是靠人力资源部门或者说是绩效组的话那是不现实的，即使你能做出绩效考核来，也是个闭门造车的活，那我想这个绩效考核是不符合公司实际情况的，这样的绩效考核注定会以失败告终。
因此：第一步，动员公司会议，从老总到员工（骨干员工，可以做为员工代表的），采用标杆管理的方法，让各个不同层次的工作人员谈谈公司、部门发展情况和远景及在一年内需要达到的一个目标，当然这个目标需要被量化。绩效考核的原则是smart原则。
第二步：根据所提出的目标，结合目前工作情况，采用鱼骨分析提取重要指标，并采用海氏分析法对各个指标进行权重的分配。
第三步：期待补充与点评...
2、怎么样才能让绩效指标梳理工作开展更加顺利？
即如何实施绩效考核。可以通过PDCA来实现。
首先，绩效考核需要做到的是给各个部门明确考核的目的，绩效考核不是为了剥夺员工的工资，不是淘汰差的，而是为了激发欲望。
对此我的想法是：
1、是绩效考核的培训工作，也就是说明考核的目的是什么？
2、有必要时，可以签订绩效考核合同，让员工心理有压力，有紧迫感。（这招使用不广）
3、就是对考核结果的一个反馈，及时奖惩。
在考核体系中，沟通反馈是一个很重要的环节，没有有效的沟通反馈就无法知道该体系的不足，及及时把握员工的想法，毕竟考核的首席主角是员工。
以上仅个人愚见~~~期待补充与点评...
考核指标要量化，具有可实施性，激发出员工的潜力，过程中的跟踪也很重要，高层的支持力度。 个人愚见哈，公司指标库应该是一个动态的、持续性的活动。重新梳理的目的是什么呢？背景如何？比如是考核方法或考核体系上的问题？比如是指标库本身的问题（包括指标、权重、数据采集有效性等）还是因为公司战略或架构大的调整？每一种问题的出现和想要达到的目标，这个重新梳理的行动会有差异的。 我觉得在做指标梳理前先要考虑本身公司制定绩效考核方案的目的是什么，也就是出发点，也许有人会说，绩效考核的目的这还用说吗，肯定是为了提升个人业绩，从而提高企业业绩。可能绝大部分公司在绩效制度所描述的目的都相差不大，但是事实上，比绩效体系的设计、指标的设计、以及考核方式、最终的考核结果，能达到制度上所制定目标的企业可谓少之又少？这是什么原因呢？因为很多企业在推行绩效的时候本身对绩效考核所能发挥的功能高估了。
其次，100家企业可能有99家企业的考核指标和方向都是不尽相同的，这是因为不同企业的管理水平不同、不同企业的管理文化不同、不同企业的人力资源管理体系不同、所以他们的绩效体系也肯定会有差别，否则的话，没有适合绩效体系生存的土壤，最终的结果肯定是难产而死。
绩效考核本身作为一种管理工具，他是固定不变的，而发挥不同功能、起到不同效果的关键则是运用它的人是否能够真正的驾驭它。。
其实，楼上几位有关指标梳理的方法和思路都正确的，只是他们分别适用不同的管理层次与体系，能否适合，关键还得看LZ的企业人资源管理体系的层次是怎样的？ 恩，各位分享的都蛮有意义的，学习了。