部门对新人不作为，HR你该怎么办？
背景：ZR是一家进出口贸易公司，下属部门进口部主要负责公司进口业务，具体工作包括审核合同，开立信用证申请书，根据信用证制作相关单证单据，并递交至相关开证银行。部门人员架构为主办1名，单证员3名。工作分工如下：主办及其中一单证员主要负责制作单证单据，一单证员主要负责报关及把核销资料送至开证公司核销，一单证侧重送相关单证单证单据至相关银行。
根据公司业务规模及发展规划，需要扩大进口部规模，再招几名刚毕业的新人进行培养。公司的开证的银行有5家，因此公司决定再招4名新人，其中3人负责制作单证，这样每家公司都有相应的单证员专门制单，另外1人则会侧重报送单证资料至相关银行。
人力资源部H经理根据岗位要求，年初开始招聘，由人力资源部面试，用人部门进口部复试，在面试30多人后，最终确定了3名单证员，1名新人于2月21日入职，另2人于3月14日入职。新人由制作单证的两位单证员进行帮教带。
4月份18日，19日，入职的3个新人分别找H说，要辞职。H就与新人谈话了解，为什么想辞职。新人反映的情况都差不多，一入职到现在都是去银行送资料，其中一名单证员经常用命令的语气和他们说话；二新人进来后，两个单证员还是和原来一样，继续制作她们的单证，也没去教新人；三、都反映办公室氛围很差，与单证员沟通很困难，进公司的第一周，两个单证员都没和他们说上几句话，也没叫他们该做什么，怎么做。
H耐心的与新人沟通后，可新人们最终还是执意辞职。
问题：
如果你是H，碰到这种情况，你会怎么办？
**** Hidden Message *****
本帖最后由 haoed 于 2011-4-20 21:19 编辑
出现这种情况可以从以下两个方面理解：
1、其实H也有问题，作为人力资源部人员要时刻监督公司的培训情况，特别是新员工入职后的岗位适应，一定要时刻关注，出现问题及时解决，不能把问题积攒到最后无法挽回的局面再去解决。
2、既然问题出现了，不能只听一面之词，找新员工了解情况后，再找老员工了解情况，给老员工说明情况，寻找老员工为什么会不与人沟通的问题所在，避免再出现此类现象发生，协调解决他们出现问题的根源，尽量给新员工做思想工作，然后给新员工说明下步工作怎么去做。 建立师徒制度？HR的持续跟踪？
刚毕业的时候碰到过，不过最后我没处理好，就没然后了。。。
求高人指点！ 我会找单证部主管,将这个情况反映,然后商定个解决方案.另外,我会在新的一批新人入职后做好新员工入职培训工作,让其更快更好地适应公司文化以及工作中的沟通技巧.必要时我会将新人的工作情况与其导师绩效相挂钩,让其重视新员工培育 我觉得出现此种现象的根本原因在于用人部门的业务量并没有增长到需要新人加入的程度。所以要结合此种岗位上手一般需要多久，根据部门的业务增长情况再招聘新人。不能根据发展战略说要扩大就给他招人，也许部门负责人都觉得没必要招人，当然人来了之后也不会好好培养。 找部门领导沟通，告诉他，这样下去你们招不进人 HR部门最好针对新人，与用人部门拟定一个跟踪计划和一份岗位胜任标准，
确保新员工在试用期能够按照跟踪周期内完成计划的全部内容，也确保员工
能够去胜任需要招聘的这个岗位。毕竟，招聘不是没有成本的。但是作为HR
部门来讲，这样的计划，也是要花费成本的，就看企业看重什么了。
至于楼上几位同仁介绍的诸如导师制之类的，都可以归入这个计划中去。
以上，个人愚见，欢迎指教！
本帖最后由 Mark.Yao 于 2011-4-20 21:21 编辑
第一、新员工的入职培训体系上没有健全，文章中没有看见对新人进行入职培训，而是为一入职就是在岗培训。这也是民企中普遍现象，不培训就上岗，在干中学，在学中干。可是就是没有关注旧人心态和沟通等。缺乏对旧人实施措施：比如，公司要进来新人，是分担你们相同岗位的工作的，看法是怎样的；如果旧人在思想上排异的话，就可以采取及时的措施或激励（师带徒）或引导（画大饼）。这也难怪，晋升上看不到方向，旧人肯定不排除有“教会徒弟饿死师傅”的思想或者行为。
第二、招聘决策上也有失误的地方。既然已经决定招4名的话，为什么都招学生呢？至少要在4名中招一个熟手或者较为了解岗位内容的人，这样，都是新人进来，他们善于相处，交流起来就比较有相同的心理。
就简单说这么多。呵呵，看回复是如何说的。{:5_228:} 首先，应该认真分析他们离职的原因。通过案例可以看出（1）他们呆在公司已经有段时间但没有进入实质性的工作，他们看不到发展前景以及公司的运作情况；(2)新入员工很难融入公司环境中，老员工很少与她们进行沟通，新员工没有归属感。（3）人力资源部与需招人的部门没有做好相应的沟通工作，以至于让新进员工处于尴尬的地位。
其次，对症下药。（1）进行新员工入职培训，让他们了解公司相关情况及企业文化等等。（2）实行个人指导即师傅带徒弟的方法使员工尽快进入工作环境中并了解公司的大致环境，增强员工归属感。（3）在实行个人指导法的过程中要实行绩效挂钩政策，激励老员工更加积极的传授工作经验，同时也可加强员工之间的沟通与交流。（4）定期或不定期的举行部门聚餐或经验交流会或学习心得等方面的交流，以便于新员工更快速的融入及与老员工的和谐相处。（5）人力资源部必须与部门主管交流沟通，告知老员工这次招聘新人的原因，不致使他们产生威胁感。 应届毕业生的招聘本身就是一个系统的工程，招聘、培养、考核、薪资激励等等这些是要在招聘之初行程一套系统的方案之后才能付诸实施的，该公司仅仅考虑的招，但是没有想好怎么用，学生的心理是很脆弱的，没有办法很快的融入到复杂的工作环境当中，所以后续的培养不能仅仅靠用人部门的带，还要人力资源部门定期的介入和引导。
此外，用人部门对应届生的重视度不够，不能仅仅用原来的老员工来带，毕竟这些人是没有团队管理经验的，需要由部门的负责人直接负责，这样就会好很多。
再次，人力资源部门需要跟用人部门一同制定毕业生的培养规划和目标，并与应届生进行沟通，这样可以明确目标