我渴
今天刚刚注册会员，希望能够得到资料滋润邮箱：rogerjohncn@163.com
谢谢！
需要细化
要具体给我一份行么
谢谢能给我发一份吗？
谢谢你！能给我发一份吗？tzh888@vip.sina.com很想看看具体的
苗条老头子是怎么回事呀，一个观点反复地说，真是老了么？那么罗索
来点实惠的
本人正需要，希望拿出实际的，帮个忙吗？非常感谢你能够完整的看完我发的帖子！！
真的很不容易，因为有许多人根本没有仔细阅读完，还一个劲的质问具体内容在哪里，或留下一个E－mail要我电邮！你是系统的看完并客观提出观点的一位，
希望能够就此问题继续沟通、探讨！！
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关于你说的绩效管理分为制度设计和实施方案两部分，这与我的观点并无二般，只是在这个帖子的顺序上尚未体现，实际我在具体的实施中，是按照以下四部分进行的
1.首先进行比较系统全面的制度设计
2.进行培训，通过此转变观念、进行制度的宣灌同时征求对制度的意见并修改
3.组织实施，也就是制订具体的绩效考核指标，评价标准、计分原则等。经过多次讨论确定，这个过程其实就花了将近二周时间！
4.绩效评价，包括对部门的，也包括对员工的，部门绩效评价已经进行了二次，员工的进行1季度的也进行了，从评价的情况来看，虽然有一些小问题（如采取自我评价仍可能产生自我高估），但我们采取了一个审核机制予以避免，其结果基本与大家的感性认识一致！！
因为涉及具体单位缘由，公司各部门的具体绩效指标以及考核结果表不能发表，其实真正体现考核之实效的恰是这些！！
关于360度的评价风格问题
我们其实对这个问题早有争议，也就是说因每个人的价值取向不同、工作评价标准不同而导致对同一个人同一件事的不同看法，从我们过去的实践经验来看，也比较突出，有的人的评分最低为90分，有的人的评分最高为80分！！但我对此问题的看法是这样的：
1.此评价方法不合适对横向沟通要求较低的人员，如同一部门但岗位关联度不大，有些员工对另外岗位的员工的工作和为人尚不了解，不宜采用360度，而应采用180度，但对于经理层，需要高度的协调沟通能力，故必须采取360度多方位进行
2.多方位进行的360法，因每个人要对互评的所有人员都要作出评价，其评价风格的影响对受评人是一样的，如这个人评价标准高，他会对所有的人都评价不高，其结果也是可以合理的，因为对结果并不要求一定是分数界线，即要达多少分以上才算合格，而只需排出先后次序即可，然后用ABCD或一等二等进行界定就可以了
3.我们每年度的360度评价法后要给予评价人书面反馈（主要针对中层管理者），我们称之为绩效评价反馈表，包括：综合名次、定量评价结果、定性评价结果、主要优缺点、绩效改进或培训计划建议，另外还有一项“互评之评价符合度”，即告知改评价人对其他人的评价标准与大多数人的评价标准相比较，是显得高还是低，还是基本符合，这样来帮助其改进自我评价风格！！也有一些效果！
说了这么多，自己感觉也比较拗口，不知是否能理解！！！
非常感谢你的认识！
这也的确是我这次尝试比较注意的地方1.绩效管理责任一章是要阐明这样一种观念，绩效管理不是公司人事部门的事情，需要全部员工和部门主管的积极参与，尤其是部门主管，我们视为人力资源管理和绩效管理的第一责任人！
2.很多企业同时又很多评价体系，如对员工的、部门职责的、部门绩效的、ISO之质量目标的，绩效管理的系统性要求就要把这些统统整合到一起，尽量避免多层皮现象！
3.经营绩效检讨制度在公司执行了好多年，不同于中高层对董事会或集团的述职，是因为这个企业内部的一种绩效管理方式，其最大特点是公开，要当着几十人自我评价部门工作绩效和计划，很锻炼人，也很能促使问题改进和工作的推进！但此与绩效管理观念中的绩效评价并不矛盾，表达的就是一个宗旨，故将其结合在一起，既简单（不在另搞一个评价机制）又规范（汇报的格式和指标、形式相对固定）