演义提纲
第一章 老总讲义第二章 手册修订
第三章 亮相
第四章 分析框架
第五章 子公司考核
第六章 电子化
第七章 动态检查
第八章 考核报告
第九章 专题会议
第十章 Hewitt
我的话
看了你的东西，使我萌发了这么一个冲动。昨天的基本构思，在序、基本提纲、跋三部分体现。介绍已经写完。下一步是把每一章写好。每一章都按照时间顺序，按照出现的问题，把积累的会议纪要进行了整理。先会介绍问题出现的背景，然后再提交我考虑的解决办法和小工具，最后谈一两点自己的体会。
也是一个尝试。受你的鼓舞。
工作繁忙之余数，这也是一种乐趣。
希望不会半途而废，写在这里更多地是为了鞭策自己。当然，这个想法还不成熟，借此机会也想听听大家的意见和建议，特别是你的想法。
谢谢
介绍节选
介绍一、绩效管理三个阶段
1、 以“OEC”考核为代表的自主建设阶段（1996—2001）
关键事件：1996年公司总裁赴海尔取经，学以致用，实施“OEC”考核。
2、 以“3P”项目为代表的外部资源利用阶段（2001.9—2001.11）
关键事件：公司与浙江大学管理学院合作，历时三个月，进行了3P咨询项目，包括职务分析、绩效考核、薪酬设计，形成岗位说明书、薪酬制度和考核手册，人力资源管理体系初步建立。
3、内外结合阶段（2002.1—）
3P项目结束以后，公司采取了以自主开发为主与咨询公司帮助相结合的模式。关键事件：
（1）1月份利用公司管理信息系统平台开始实施电子化考核；
（2）同时人力资源部在以往资料和记录的基础上加速编制考核手册；
（3）2月份、3月份利用总经理办公会议或绩效管理会议，对中高层管理人员进行了培训，达成了新的共识；
……
介绍节选
二、考核体系七个特点1、系列化：以管理人员为对象的职能考核体系；以研发人员为对象的项目考核体系；以一线销售人员为对象的销售考核体系；以一线工人为对象的工人考核体系。
2、电子化：利用公司管理信息系统实现绩效考核自动化和员工参与，实现“e-HR” 的局部应用。
3、内部客户评价：在业务流程分析的基础上，为了解决部门扯皮的传统难题，在考核中引进了内部客户评价的概念。其特点是职能部门为客户部门服务，并且坚持3个主要客户的原则。
4、两条主线：一方面应用经营目标分解的思路，适用公司领导和系统主管层，年度考核，自上而下；另一方面应用组织结构支持的思路，适用部门经理和岗位员工，季度考核，自下而上。
5、责任分解：认为绩效考核的责任就是承担业绩的责任。总体方向是要把组织目标的层层分解转化为员工承诺的意愿。
6、四个互动：员工与部门经理（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）；部门经理和分管领导（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）
7、两级模式：股份公司人力资源部的政策支持和各系统行政人事部的执行层面。
绩效管理实施介绍。
小结
：在我离职的时候，我在辞职报告中说：象电源公司这样的中小企业，在短短两年时间内，通过引进多家咨询公司，提升企业人力资源管理能力，的确是非常少见的。对我个人来说，通过借助管理咨询/技术来获得实际操作经验，比较迅速地实现了从管理理论向管理实践的转化，其中Hewitt的培训是我在电源公司最难忘的一段工作经历。期待回复
截至目前的内容就是这样。非常想听个位的意见。
占用了这里的位置，希望得到秋兄的支持和理解。
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