（萧然谈薪酬）不完善基础上的薪酬体系再建设（一）

   （萧然谈薪酬）不完善基础上的薪酬体系再建设

     萧然一直和大家都在分享绩效工作的经验，其实对于绩效管理工作来说，其成功的很大一部分取决于绩效工资或者说配合绩效管理推行的新的薪酬体系的建设。之前2家公司的薪酬基本都是确定好的，萧然在此基础上进行绩效工作的推行，对于薪酬建设感触较少（所在企业的薪酬体系是集团花费上百万由咨询公司提供的，萧然一直都在进行研究学习，不过还只能说在理论上小有收获）。这次进入新公司，萧然需要开展绩效体系和薪酬薪酬体系的同步建设（压力山大），绩效可以说轻车熟路了，可是对于薪酬体系来说，萧然这次确实做的如履薄冰，其中很多问题也在工作的开展过程中慢慢体现出来，诸多问题需要大家共同讨论，需要薪酬的大大们给予更多的帮助，让这次萧然的绩效、薪酬体系建设能够再次成功。

     薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。

薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考（摘自百度）

　企业的薪酬体系设计包括以下步骤：

　　第一步：工作分析

　　第二步：岗位价值评估

　　第三步：岗位分层级

　　第四步：岗位标杆设置

　　第五步：计算层级薪酬总和

　　第六步：计算年薪和月薪

　　第七步：月薪五级工资制

　　第八步：固定工资、绩效工资设定

　　第九步：营销组织薪酬设计

　　第十步：财务人员薪酬方案

　　第十一步：高管人员薪酬方案

      第十二步：建立薪酬管理制度

（为什么这么眼熟，没错，我是抄袭qd991版主的，萧然的拿来主义）

      从以上理论和实践相结合，我们可以得出，薪酬体系，主要包括的内容应该是：薪酬管理制度、福利管理、年终奖管理、业务提成管理，分红管理、薪酬结构规范、职务职级福利待遇、宽带薪酬区间标准、职务职级及薪酬调整制度、岗位薪酬体系、绩效薪酬管理等等。

   所以薪酬体系是一个涵盖公司人力资源成本的所有支出项目的管理，是一个数据管理和战略管理相结合的一个体系。可以说公司管理的基石应该是薪酬体系管理，薪酬体系的建设的完备度直接决定了企业的管理水平。

    我们先看看以下的情况，是否在大家的公司存在：

1.薪酬管理工作只是进行月度工资核算，过节发购物卡，购买福利品；

2.公司的工资结构还保留在基本工资+奖金的情况，甚至很多公司工资还是一疙瘩，即根本没有薪酬结构；

3.公司薪酬体系不完善，技术人员和行政人员、市场人员是一个薪酬结构标准；

4.老员工工资低于新员工，同岗不同薪成为常态；

5.公司没有员工职位晋升及薪酬调整规范，基本领导随即调整；

6.很多员工入职几年工资一直没变动过，直到这个员工提出离职，。

7.月度薪资总额、年度薪资总额、福利支出、年度工资涨幅、员工薪酬调整比例，月度薪酬支出变化、部门成本支出、员工管理成本，这些数据和表格，似乎没有见到过；没有相关数据支持公司的薪酬管理；

8.加薪需要和老板沟通、沟通、持续沟通中。。。。。。。。

……………

   不用我说大家也看出来了，公司的薪酬体系、薪酬管理建设不完善，所以直接导致了管理问题的积压。

   那么如何在现有公司薪酬基础上进行薪酬体系“再建设”，加强薪酬体系和薪酬管理工作，就是我们今天要谈的正题了。为什么说是薪酬体系“再建设”，是因为我们现在要开展的薪酬工作要基于公司原有的制度及薪资标准基础，是一个完善规范的工作过程，而不是公司0基础的全新建设，毕竟没有多少公司是今天才成立的，原有的薪酬体系尽管不完善，可是既然在公司运行了多年，那必然是企业团队已经默认接受的原则，如果我们开展工作直接清除这个关键因素，那必然后期工作很难落实下去。

    薪酬体系建设，首先面临的是一个内部公平和外部竞争性原则，那么对于我们进行薪酬体系再建设，哪个是决定因素呢？很多人觉得外部竞争性得考虑，确实是需要考虑，可是那不是主要因素，毕竟大多数企业的薪酬策略不是领先市场的原则，都是在市场薪资基准线左右徘徊的，而且如果你一做绩效就把整体薪酬调高的话，员工当然满意了，可是老板会同意吗？你的绩效和薪酬方案还如何操作？所以，涨薪是老板的禁忌，除非老板专门立项，我们HR不要轻易去碰触。那么只要员工没有罢工，那说明员工还是基本接受的，毕竟涨薪对于员工来说大多只是一种期望，也可以说是打工者的一个口号。

   未完待续。。。。。