资深HR从某公司案例分析绩效

（备注：角色转换了，第一人称改为绩效经理大R）

         大H与我进行了工作的沟通，将之前的问题进入了深入的沟通。我也意识到自己对绩效工作的推行过程中，忙于部门的业务流程了解与员工调查，忽略了及时向上级报告进度导致的上级主管的质疑。

         我及时采取了补救措施，首先同大H汇报了自己2个月来的工作进度及调查结果，将自己最新的绩效推行计划和方案与大H进行了商讨，在大H确定后，并与大H一起向公司领导做了报告，取得了领导的认可。我边开始实施公司绩效推行工作。

    分析4: 我们很多绩效经理，失败不是失败在工作上，而是失败在人事上，在推行绩效考核的时候，公司老板、领导，虽然把权利下放给你了，也就是你有了很大的管理权限，有了动老板奶酪的权限，这个奶酪一直都是老板的盘中餐，那么老板对你肯定会有一定的防范心理，或者说不确定的恐慌，如果只忙于工作而忘记及时汇报的话，那么就是一个很重要的败笔。所以说，及时汇报及时沟通是绩效成功的第一步。

        我首先将公司绩效推进计划及工作时间安排，发放到各部门经理邮箱，并逐个上门进行确认，确认相关工作需要部门经理及部门员工参与时，是否影响部门工作，时间如何安排，遇到特殊工作问题，绩效计划如何实施调整。最终的推进计划书经各部门经理确认签字后，交给大H与公司领导审核。

       审核通过后，我便开始具体实施，首先以部门为单位进行绩效工作培训，培训内容主要以绩效管理定义、绩效考核方法、绩效考核流程、公司绩效管理制度初稿等内容作为主题，不同的部门根据后期绩效工作开展情况进行培训内容的略微调整。

       每次培训课程结束时，让员工填写公司绩效推行调查意见表，进行汇总整理。然后将每个部门的绩效问题与部门经理进行商讨，确定相关问题的处理方案。

        1个月后，公司绩效推行问题及处理方案，公司绩效管理制度2份关键文档已经放到公司领导桌面进行审核了。

      培训及前期铺垫工作到此也结束了，入职的第四个月，开始正式进行绩效推行阶段。这一阶段我计划分为4个方面逐步推行：一公司各业务流程梳理；二公司各岗位职责梳理，三公司薪酬情况梳理，四各岗位KPI指标确定。其中前3个环节都是为第4个环节岗位KPI指标确定服务的。每一项工作的梳理，我采取的方式都是一种，以部门经理为核心，部门员工为调查对象，制定规范的调查表格，首先对员工及部门经理进行填写培训辅导，由员工进行第一步填写，部门经理第二步审核，我进行第三步规范，上面领导大R和公司领导进行第四部确认。这样通过3个月的努力，各岗位的KPI指标库进行了整理确认。公司绩效管理最为关键的一步顺利完成。

      分析5: 对于绩效培训来说，培训的内容和次数都是要为绩效工作的推行服务的，而且对于绩效培训，绩效管理培训是主要集中在各种绩效概念的培训，而推行过程中，各项操作过程的培训（例如业务流程、岗位职责）才是最重要的，可是很多绩效负责人在推行绩效的时候往往忽略了这一点。

     分析6:定位问题。绩效负责人在推行绩效的时候，要注意的是，出现的所有决定和文档，只能是员工或者是部门负责人的意见或者调查文档，而不是自己一个人在办公室里写出来的，那样的话，只能说你在闭门造车，员工和部门也不会认可，因为你在为员工做绩效方案的时候，把员工都刨除在外了，员工为什么要支持你，部门为什么要接受你的方案。绩效负责人应该是一位教练，交会部门和员工完成所有的工作，指导其如何完成是正确的，什么样的结果是标准的，而不是代替他们完成所有的工作。