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各位大神，小弟跳槽新一家公司遇到了工作难题，因之前接触绩效模块经验太浅（也就是执行绩效考核），现在需要从“零”基础建立。希望资深老鸟给予指导，跪谢！！！
1 d$ M$ n# v/ [- m \/ z$ ~3 ~/ b* T, }, o; S9 T* \3 p1 q
背景介绍：私企集团性质，全国10家分公司，井喷式发展成立9年从10几人到1000人，集团涉及多行业多板块（技术研发、制造都有），没有HR部门，小弟我光杆司令正在招兵买马ing。之前实施过绩效，但涉及部门利益，组织不规范、不专业等等，没见到什么效果，也无法推进，故放弃了。目前企业规模越来越大，管理者有意识要规范性管理。6 P) B3 ?: R- j% A0 t4 N
- L( D2 Q' x c* e
领导找小弟谈话，公司需要绩效管理，但只做正面激励，负面绩效暂时不考虑（老板比较钟情于人情管理），先拿集团总部开刀。行，你去干吧。
; y; w2 c: l( p4 S7 k- @4 |
# _3 _! {' b. O8 c# g' b' s 以下为小弟思路：
6 i* V. ?+ g! p: d 1.设计基础性（不分部门，通用的）绩效考核内容。工作数量、质量、进度、态度等1 y9 D6 c* a5 J# [
2.不同部门在行为能力上加以区分6 T3 M$ ^: q2 v. J# t
3.最终绩效考核结果，以系数1为基准，1以上奖励，1以下不做惩罚- J# Y3 K7 G: M9 ~9 U
4.暂时推行1年，再增加量化数据
% A$ \4 U$ w% C2 L [6 w9 ]
2 C+ G$ H1 v! U- x0 C! k, r$ \5 t. x 公司之前的绩效夭折了，再次实施感觉难度会更大，所以我的目标是能将绩效启动，并且能让全体人员接受的推进下去。内容上不敢设计的太详细。（太详细也没可能，职位分析、职位说明书...就靠我1个门外汉不现实）。
4 _& b# ], Q- }6 ~* w3 |* y
6 E; y8 Y. I- A/ u 因为“绩效”模块我很小白，所以有以下问题，请老鸟详细的指导、解释：$ \' v/ y( ?7 {
问题【1】我的绩效思路有问题吗？
! ~8 h( G4 y. Y' M8 V) I ~ 问题【2】推行到一定程度，如何能从部门获取数据，来量化绩效考核内容？7 a3 M0 q7 D0 B/ {
问题【3】组织绩效如何去设计？能与个人绩效挂钩？
) ]& Z! i. Q/ x9 K- g: e
+ i+ o; p# @3 V 小弟当初这家公司，不知道HR是空白，光了解到可以给我个平台让我折腾。
: `9 v0 V. ~& o% u 这下折腾大了，什么都没有。
+ g( D9 x, q4 X0 }8 {: u1 n- m* U: N0 J9 Y3 Y0 Q) O5 ~+ d
各位大神，有什么高参的书籍也请推荐给我学习。谢谢！
1 z2 U% ]# D% _5 o# z1 \______________________________________________: f5 l& h8 v# A0 S. p9 i
今日资料奖励：本资料可是免积分的呦 ![]() * F* y- U8 V f! o+ D1 m' y
电子书籍《KPI，“关键绩效”指引成功》（HR必备)5 X4 w$ t: l# @ i
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$ h7 P3 d e& [
; P4 x5 b+ h# W% e
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回帖推荐
longkaixin 查看楼层
个人建议:
1,老板让你做绩效,其实老板心目中已经有大致的方案,如,正面激励等,老板才是绩效工程的一把手.与老板沟通最重要!
2,工具,方法适合本公司最重要,MBO,KPI,CPI,BSC,360等选择.不一定要高大上.
3,数据收集,方法套算,试运行,培训,体系都是必要的过程.
对于 思路1,个人建议从个别重点部门做起吧,一个一个部推比较好,因不同性质岗位还是不一样的
2,数据分析与收集是重点之一,有历史数据才能做好 ...
晴天♡王子lu♡ 查看楼层
针对问题说说个人意见好了：解答一：有问题，首先这个公司发展了那么多年，而且你又是刚来的小朋友，你对公司需要有一定的了解，要了解哪些呢？（之前部门利益 组织部规范的原因，哪些不专业了，为什么之前的绩效没有效果等等）要了解就得做个问卷，抓住重点落地，你的思路只是自我感觉而已，而且刚开始的绩效，最好别放态度，要考核就一目了然，简单而突出，避免复杂。解答二：做绩效，必须老大支持，各部门老大无条件支持才行， ...
鱼向反方向游 查看楼层
1.公司的人力资源现状如何？
2.公司现在的薪资结构是怎样的？
3.公司的薪酬在行业里处于何种水平？
4.最关键的问题，领导为什么需要绩效管理？他所理解的绩效管理是什么？
前面3各问题是最基本的思路，主要考虑从技术角度去处理真正的绩效问题
第4个问题是解决问题的根本出发点，澄清概念非常重要，不同的人对绩效管理的概念认知是不一样的，所以需要了解清楚，否则，仅仅从专业技术的角度去操作绩效管理，容易产生非常大的偏差。 ...
mameng 查看楼层
本人一直在制造企，分享個人浅見看法：
一、用已之矛，攻已之盾。
將公司經營战略、目標，讓各單位自已擬定部門KPI。
如：1、生產部 生產力、生產效率、不良率等等
2、品質部 客訴率、OQC出貨率、IPQC良率、FQC良率等
3、銷售部 新客户开发率、回款率、老客户维持等
二、打铁还需要自身硬
1、多与各部沟通，了解数据收集真实性、考核过程中问题点等
2、加强HR相关知识、特别是绩效管理，这样会有 ...
shaobao0512 查看楼层
一起交流学习。
绩效管理老板重视难能可贵，楼主热情高涨难能可贵，正激励为主更难能可贵。我个人觉着，开展绩效管理的氛围具备了。剩下就是这么几个问题：
1、组织机构是否健全，因为绩效管理中的核心的考核与应用，绝不能让一个部门全面负责，这会招来很多意见的。例如，成立一个考核办，老板任组长，各部门负责人参加，数据来源单位是谁？汇总是谁？
2、部门经理的绩效考核意识是否与老板一致，但是从现有资料看不会太有问题， ...
longkaixin 查看楼层
1,永远记住老板是你最好的支持,作为一个中间层,特别是做绩效的,一定要争取老板,改变都是要阵痛的,这时你的立脚点在哪里,不要落得个两头不讨好.
2,一般公司,老板对业务看得最重,有的是自己抓的,数据也比较完整与可靠,可以从业务开始推!,但一定先做一个模拟套算,至少一年的数据,然后一个试运行期,并做一定时间期限的保底与封顶.让其平稳过渡!这样不会出现大的变故.
李嘉诚说过:稳健中不忘发展,发展中不忘稳健"老板最喜欢!!!!! ...
公子无忧 查看楼层
贵公司和我们公司前几年的状况有些类似，我看老板的思路，要求先进行正面激励，暂时不考虑负面激励，这种思路，说到底其实就是要先实现通过绩效考核公平分钱的目的。
鉴于企业的规模也不小了，各个部门相对健全（HR？看不见~~看不见~~~），如果一下子展开员工考核，会给本来就势单力薄的HR带来很大的困难，个人建议能否把组织绩效与员工绩效分开，先联合一些运营或者总裁办一类的实权部门一起把组织绩效抓起来？采用KPI或者其他的 ...
阿paul 查看楼层
感谢管理员！感谢版主们！感谢回复的每个人！感谢关注的每个人！
日企工作6、7年，跳槽到私企，不是为了高管的职位，只是给自己一个从零基础建立HR部门的平台。
突然发现“哪个模块都不精通了”、“模块之间都有关联”、“从哪下手”......
自认远远没有达到HRD的素质和专业水平，但日子还是要过的，工作还是要干的。
我会把我点点滴滴的积累和大家分享。
有大家的支持和建议，我相信我不会失败。
再次感谢各位~~~
...
寂寞森林 查看楼层
个人愚见：
绩效考核在我看来就好比是吃鱼拔刺，只有把刺拔干净了，才能吃到肉。不管是MBO,KPI,CPI,BSC,360还是其他什么高深的考核理论，我觉得最基础的东西还是关键绩效指标，也就是KPI。凡事都有侧重点，一个事物你只要抓住了重点，其他的也就不那么重要了。
看了楼主的情况，既然是想搞试点，可以不要那么详细，有个大致轮廓就好，可以先从部门的绩效考核做起。
首先要跟公司高层沟通，听取领导是个什么意思，把自己的思路最好 ...
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雷达卡
发表于 2014-11-5 11:49:13
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