长期培训的难题

zbx

组织培训应与员工参加培训考核相结合。

lyb1@eyou.com

　　如果贵公司已经初步建立了培训体系，出现这种现象的原因应是多方面的，作为管理者我们不妨用2:8原则先确认问题的根本原因在哪(方法是多样的，上面其他会员也有提到)？是公司培训体系（包括培训需求分析、培训设计、培训实施、培训效果评估等）的原因，还是员工个人的原因？然后才能找出最有针对性的解决方法。

创学

我们常说育人用人一体化，从根本上说这是对的。但作为国有企业，我们在员工激励方面还不可能有大的突破。常说外企培训做得如何好，除了人力资源部门工作水平比较高之外，其实最根本的是他们真正做到了能上能下，能进能出，这样员工才有压力，才有了学习的动力。其实我们上上下下对培训没有不重视的，但目前培训主要还是集中在适应性的培训上（我们1年达3万余人次），员工感兴趣的是送到高校脱产进修，当然不可能人人都有份，最重要的还是员工自学（单位要提供一定的资源支持和鼓励），可是我们天天喊WTO了，大家要学习了，但员工觉得不学也没怎么样呀。拿英语培训来说，大家都说入世了，要学英语了，但工作一忙或学习中遇到困难，那肯定坚持不了。所以我觉得不光是培训，其实只要企业用人制度没有根本改变，要想改变员工学习的动力机制还是有一定困难的。当然不是说不需要做什么了，体制不行机制补。比如说英语培训，我们对某些工作需要英语的部门，采取高标准、高投入，安排脱产培训，费用全部门单位承担；对其他员工，单位联系培训机构，团队议价，比市面便宜，员工自愿报名，先交培训费用，学习结束后，按名次递减返还（当然这里单位得出一部分钱）；训前一定要考试分级，同一级别人才能在一起学习，否则基础不好的肯定跟不上，也坚持不下去；实行升降级制度；平时要严格考勤，累积旷课一定时间取消学习资格；学习最终成绩要在内部网中公布，学习好的要表扬等等。至于与奖金挂钩等方法，我想目前在行政机关或大型国企里一时还很难做到。

上海滩

[quote]以下是引用55251在2002-12-10 21:34:28的发言 % A: c( A1 ]! [+ O% w **************[/quote] 也就是说，要与企业的激励机制挂钩？

大豆

作为员工，不足之处通过培训来弥补 - I' n0 O8 h/ x) p% r作为员工，让你培训是因为你有潜质

大豆

“核心能力”这一概念最早是由Ｃ.Ｋ.普拉哈拉德与盖利.哈墨尔共同提出的，他们认为：一家公司应该围绕自己的核心能力提出发展战略，惟此，公司才能健康、迅速的发展。那么，什么才是核心能力呢？它是指能给一家企业带来特色的技巧、能力、知识以及资产的有机结合，是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，因为它的独特性使其不易被模仿，因而往往能给企业创造巨大的经济效益

desireew

新东方如此火爆，可见人们的热情之高，没有看到虎头蛇尾的状况，真的值得考量

bg6fm

[quote]以下是引用celia在2003-5-6 11:45:56的发言 $ I% N( s+ u) j# H我没有做过这方面的工作，但对他已注意很久了。现正想向这方面发展那。看到大家的不 * T$ y4 o j; @. U6 R* @**************[/quote] ; o4 C' M3 D [2 w企业为员工培训应该以提高业绩为准则，企业并不承担社会办学的责任。英语培训固然能够提高学员的综合素质，但是如果和自身业务关系不大，企业每年为此付出大量的成本是否值得？

创学

现在关于培训有许多种说法，其中一条说“培训是企业给予员工的福利”，或者说“要把培训纳入员工的福利范畴”，还有的说“要事业留人、感情留人、待遇留人、培训留人”。我个人并不赞同这种说法，就拿培训留人来说，并不是所有的人都要留的，要留的是那些企业的核心人才，这部分人的培训就要高起点、高投入、多形式。而那些替换成本低的人企业并不需要投入更多的资源，只要他们能满足业务操作即可，也就是说在培训上应岗位技能培训为主。 $ O4 M1 h! u' h2 L G2 M 我觉得，如果说培训的性质，那么他最根本的性质是投资，是企业对人力资源的投资行为。既然是投资，就必须要讲效益，这是无可厚非的。所以就要求培训管理部门按照企业的发展需要来安排培训，而不能把培训当作福利。网上曾有一篇文章叫做“淡化培训的福利色彩”，我觉得写得十分到位。各位不妨一阅。 但这里又有一个问题，比如企业举办一些员工周末学校，开展一些员工业余学习，而且这种学习未必是与业务工作联系十分紧密的，那是否有必要呢，我觉的是有必要的。当然这里有一个前提，我认为与企业的规模和发展目标是有联系的，如果是一家大型企业，实力雄厚，有一定的资源优势，而且有志于发展成为一家世界级的大企业，那么适度开展一些这方面的培训是可以的。如果企业只以赢利为目的，并不重视文化的建设，就好比一个手艺人只想成为工匠而不想成为大师，那么他就没有必要使自己的工作艺术化。 , }3 H7 m0 ]6 ? 松下（还是索尼）公司里有一句口号“想升职吗，学英语吧”。不论在什么岗位，要想提职，英语都是必需的。其实并不是所有的岗位都要用到英语的，但他们认为，要把公司办成世界性的一流大公司就必须用世界的眼光来思考问题，掌握一门外语除了工作需要，更多的是内部文化的形成，学习外语在这里已经成为文化建设的手段。一个能够可持续发展的公司是有自己独特文化的，而培训文化又是其中重要的环节。所以一个有实力或有潜力的公司应该看到这一点。 * u0 y# o7 Q( f% V 我们现在国内有一些大型的企业，其中一些是国企，应该来说有很强的综合实力，在世界上也有一定位置。这些企业如果想更进一步，成为世界级的百年老店，那么他们有能力也有实力去通过培训完成一些培训之外的工作。企业不应该是慈善家，的确不应该背负过多的社会职能，但企业为了自身的发展，应该注重学习。其实学习型组织不是时尚，也不是目标，关键是在创建学习型组织的过程中，企业得到不断的完善和发展。企业应该是学校吗？我觉得，企业如果能办成学校，那么这个企业肯定是有生命力的，当然这里所说“学校”的含义是不同于从事基础教育的学校的。其实世界级的大公司都有自己的商学院，最近波音公司在合并重组后，专门投资了8000万美元建立了“波音学院”，至于摩托罗拉、通用、IBM就更不用说了，国内的海尔、海信也都是这方面的模范。那些大老板们不会是慈善家，他们其实算得很清楚。 所以这个问题我想应企业而异，对于一些小企业，在积累阶段，的确不能过多得想这些问题，因为生存是最主要的，等到上了一定的台阶，那么发展就更重要了。但有一点可以肯定，培训的作用不仅仅是培训。

阿添

[quote]以下是引用离别钩在2002-10-16 15:42:54的发言 : R5 e% b q0 \* T' ?1 g**************[/quote] 6 y5 |7 |* }6 e1 S# ?5 y g$ D現在公司的人力資源部談得最多的就是培訓與考核，但很多公司的培訓都流於形式流於應付。因此培訓的最終目的必須明確才能做到不流於形式，培訓才能有內容。