【已总结见90楼】员工被迫离职，HR事后能什么？

wushijun

我先学习了，谢谢！

wushijun

一、当HR得知此员工离职的前因后果之后，在以后的员工管理中，应注意什么？
1、加强对新员工的沟通管理
2、培训时，增加一些感情安全案例分享，意在提高个人情感安全意识，避免或减少情感伤害
3、加强关注员工工作、生活。及时发现问题及时纠正和防范。


二、通过该案例，你还有何感想？
1、对A的同情，对B谴责，适当的时候可以让其离开公司
2、道德的丧失，人品问题的B，要给有惩罚

HR剑客

我认为：
1.HR应当深入基层，了解基层员工的动向，或通过其它途径及时掌握现场人员的状况，不要只是整天就呆在办公室里。
2.加强对新员工的关怀照顾，及时了解她们再公司工作、生活的情况，课设立生活辅导员制度，HR定期回访。
3.有条件的话设立心理健康咨询室，给员工提供帮助。
4.用人以德为先，对于品行不端者慎用。

糖糖2003

这样的案例在员工密集型的制造工厂里 估计比较常见吧
对于A的遭遇表示同情 但是在同情的之余 值得我们深思。
HR首先做好自己本份的事，离职的人不同，需要区别对待的。尽可能去了解离职的真正原因，以便日后发生类似的情况
其次在以后的生产线师傅带徒弟中，是否考虑年纪大点的或者同性的，然后定期了解他们的工作进度，生活情况，体现出人文关怀，很多时候人都是被表面假象迷惑，正如案例中的A一样，一开始就被B的假象蒙蔽了。
再次基于此案例已发生，在日后的新员工入职时一开始就要做好培训工作，可以把此案例作为教材，让大家引以为戒，避免把个人感情带入工作中来。
最后对于B这种毫无责任心的人来说，强烈谴责吧。

aionovo

公司杜绝内部恋爱
这是个蛮纠结的问题

三省其身

1、当HR得知此员工离职的前因后果之后，在以后的员工管理中，应注意什么?
首先这是一次失败的师傅带徒弟的组织行为，其原因关键是A感情受挫所至。
在这次师傅B是主推手，车间主任是幕后推手，HR失去了辅导和监督作用。
暴露的问题有以下几点：
.A本性单纯，HR对新员工没有加深了解，没有做更多的培训，如性教育和正确处理同事关系。
.车间主任对下属B并不了解，如果真的了解，那这事车间主任动机就有问题
.HR对整个组织行为，没有参与进来，
建议以后在此类管理上应加强
.增加对新员工的各方面的培训项目，
.加强行为的考核，针对车间主任，B，A的都需要
.HR应更多的参加到组织行为中去，了解事情的发展，并做相应的安排，如心理辅导等。

2、通过该案例，你还有何感想？
HR 工作稍有不慎，是会出人命的。
不要责怪B，现实中这种人太多。（偶就是哈）

四眼仔David

归根结底，还是要回到两个字上面去：管理。

教我们的课本叫 人力资源管理，不是 人力资源，就是因为其核心，是管理。

HR部门不应该成为一个收拾摊子，甚至是烂摊子的部门，我们应该做的，不是等事情发生了，去处理，去解决。我们应该做的，是在事情发生之前，从各方面最大限度的避免、终极目标是杜绝事情的发生。

很多家人，都提出了许多很实用，很给力的操作方式、方法和意见、建议。而我觉得，工厂，甚至我们大家，更应该从案例中吸取教训，从制度、培训入手，加大对员工的管理。 --- 制定完善的制度，避免公司恋情或者说办公室恋情。不一定要完全制止，或者一旦发现，两个必须走一个。毕竟你明令不许，人家也可以搞地下，此外，人都是感情动物，难道只有内部恋情会影响在公司的工作，跟外面的人恋爱，感情纠纷的时候就不会影响工作？ --- 这个可以通过调岗等操作，不要在同一利益部门，把影响降到最低即可。

同时，平时多给员工做做培训，特别是工厂。员工多为农村等地方的人，文化水平相对较低，多做培训，从技能、生活等个方面入手，1来可以体现企业对员工的关怀，2来也可以提高企业的水平以及形象~~

不要把员工简单的当做是赚钱的机器，把她们当自己家人，孩子，平时多做教育吧~

cici-1983

    首先像这种事情应该在最初时期就可以预防，人事工作也应该在先期就了解每个人的初步情况，包括自身素质问题，特别是有些重要岗位的员工。作为师傅，既然要带新人，得先考虑其是否符合“师傅”的标准。如有以上情况（师傅为单身，徒弟又是漂亮的单身女孩子），应该可以考虑全面，预见未来所发生情况的可能性。
      如已经发生恋情问题，应该多与其交流，尽量制止，（在公司有类似的规章制度之下，会更容易解决）并给予正确的引导。作为人事管理工作，有些时候并不是只单单做管理的工作，跟员工交流我认为是必不可少的工作内容（如果少了，就会造成A所说的公司缺少人情味的问题），因为企业本身就是工人多，管理人员少的局面，多和工人交流，一方面可以了解他们的想法，知道他们的需求，为其协调和解决问题的同时，还可以杜绝罢工现象的产生（貌似有点扯远了）
     最后如已经到了案例所说的地步，可以极力挽留A，毕竟优秀的员工公司不应该放弃，并给予B适当的处分，（前期公司也应该有此类规章制度）最后把两人分组分开，尽量避免接触。如这样A还是要走，公司可以视情况而定，从公司长远利益考虑，留哪一个比较有利，再作决定。

纳兰月儿

楼上的老师已经讲的非常专业和透彻了，在这里本人也说下自己的观点：

面对此类事件的发生，HR部门应在今后的工作中注意：
一、关注试用期内的员工，尤其关注特别引进的员工（本公司的经验），方式：
定期：1、第一周与新员工交流生活和工作的感受；
         2、第二周与引导人谈对该员工的认识；
         3、第三、四周与新员工周边同事了解该员工情况，并与部门主管进行沟通；
之后，分月访谈和沟通，直至此人工作真正可以独档一面，（有些引导人对新员工的引带可达半年甚至一年）
二、事后对B的处理，不但从思想上做教育，还要对其有一定的处分。必写检讨，如该员工态度诚恳，可降级或调任；态度无法纠正的，予以除名；我们在任用人才时，品行应为第一。
三、关心A的身体，让她充分感受团队的温暖，并找资历更深的师傅引带，让其发挥能力；

如能有条件成立楼上所说的“生辅中心”，或者有人力资源部门组织此方面的培训，可以起到预防的作用。请有经验的同事继续补充，谢谢！

zxx2010

案例是比较真实的，这个发生在电子企业很常见。我说说曾经的做法
1.导师人员严格挑选，严格把关，因为导师是新员工接触最多的，很多情况下他的言行就影响新员工对公司的印象
2.制订导师制度，每月跟踪学徒学习状况，并根据学徒的最终考核结果评定导师奖金和年度调薪。
3.在新员工入厂就进行社会常识教育，告知他基本的处事技巧。