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A公司的人力资源问题

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2003-10-13 15:27:00 |只看该作者 |倒序浏览

A公司成立于1996年。公司在1998年之前发展平稳，1998年，公司正式定位于互联网产业。自1999年起公司开始迅速发展，1月份有59名员工，11月份猛增到118名，至2002年，公司员工的数目稳定在200人左右。互联网公司有一个共同点：作为一种新兴产业，没有传统的条条框框的束缚，这表现在研发、营销、管理、服务等各个环节。不过，在约束少的同时，可以借鉴的经验也少，所以，互联网公司只有靠不断地摸索、创新才能生存下去。 A公司在1996年就成立了人力资源部。现任人力资源部部长张先生系理工科毕业，当过教师，接触人力资源的时间不算太长。但是，张先生对IT业和A公司的情况非常熟悉。他认为，A公司作为一个高科技企业，在人力资源管理上的不足和需要改进的地方很多，主要是：如何保持员工队伍的稳定，如何对员工与职务进行有效地配置，如何促进员工能力的发挥，如何对员工进行合理的薪资分配。张先生认为，从整个劳动力市场来看，这一行业的人才储备不够。互联网公司普遍感觉到优秀的专业技术人才太少，中层管理人才缺乏，很难聘到合适的骨干员工。特别是有专业技术背景、有管理经验、个人素质高的中层以上管理人才不易找到。尽管如此，A公司还是依靠自己良好的企业形象吸引了许多人才的加盟，问题在于员工流动过多、过快。以2001年8月份为例，离开公司的有11人，进入公司的有19人，结果是公司不能对人力资源进行持续的使用，无法对员工进行长期的投资开发。张先生认为，对专业技术人员的绩效考核也是一大难题，因为很难了解专业技术人员的工作努力程度，对其价值的衡量标准也不好确定。张先生对国内许多网络公司的员工持股的办法也有不同意见，他认为，在中国，实行员工持股，前景不一定乐观；中国经济发展的现状以及社会人群结构的特点和法制环境等因素，不一定能使这种制度发挥预期目的。在他看来，员工管理的关键是选择多种管理方式并加以有效结合，以使员工价值得以有效实现。张先生说，他们已经意识到人力资源在高科技企业中的主导地位，但是以上这些问题使得企业的人力资源管理状况不理想；而且，这些问题是知识经济的产物，对于公司而言，是无法找到非常接近的标杆的。所以，他希望专业的人力资源专家予以指导，帮助他解决问题。本案例由会员梦白提供

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贡士

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沙发

发表于 2003-10-13 15:32:00 |只看该作者 |楼主

互联网产业的人力资源管理

北京佐佑人力资源顾问公司总经理、顾问张志学先生：二、互联网行业人力资源从业者和潜在从业者群体的人群特征，包括其价值观、需求和人生态度等。作为新兴产业，互联网行业从业者普遍年轻，一般都在30岁以下，而且很多公司的员工平均年龄不过二十五六岁。这批年轻人大都出生在70年代末、甚至80年代，而且后续的进入者仍以毕业生为主。这个群体有几个集中的特征： 1、普遍更关注自我。这个群体中很多是独生子女，受国外价值观念的影响，对自我的感受非常关注，而对他人的责任意识相对缺乏，对自我的把握能力又很弱，所以经常出现“说变就变”的现象。但实质上，他们关注的是表面的、直觉的“自我”，而不是内在的、长远的“自我”。 2、职业选择观念变化大、流动性大。年轻人尚未形成明确而长远的事业目标，也没有形成相对稳固的工作选择要素结构。比如，他们一会儿认为薪资收入重要，一会又感觉公司名气重要；一会认为学习和发展空间重要，一会又感觉稳定很重要。因而人才流动性大，特别是工作了2－3年后，即25－30岁之间的年轻人流动性最大、最不稳定。随着年龄和阅历的增加，逐渐会自然形成相对理性和稳定的工作选择要素结构。 3、富有激情，但容易“热”也容易“冷”。年轻人普遍富有朝气和热情，很容易被事业理想和宏伟的目标所鼓舞，但作为公司领导者和管理者切不可被“假繁荣”所迷惑。年轻人构成的团队所表现出来的激情，往往是缺乏韧性和耐力的，一旦遇到挫折很容易变“冷”。所以，能够经历挫折和失败的组织及个人才最具成长潜质的。针对上述分析，需要企业采取相应的应对策略： ·企业必须花大力气营造凝聚力强的组织文化氛围，以事业理想激励员工的同时，培育员工的职业化精神和职业素质。针对员工的需求特点，必须采取兼顾物质经济保留和事业激励相结合的管理政策。收入不一定能成为年轻人的激励要素，但很容易导致不满意的负作用，造成人员流失。 ·由于行业新，人员年轻，所以更应该注重从内部发掘有潜质的员工加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在砺练中培养出自己的管理者队伍。不断地激励士气、形成积极向上的氛围。基于对互联网行为特点、从业人员的分析，在微观的人力资源管理上，要结合宏观的行业和从业群体特征，采取积极的管理措施。 1.由于组织和人员的多变性，应该倾向于采取“角色管理”，而不是传统产业里的岗位管理。互联网企业的员工都可以算是知识工作者，其工作任务和标准是很难清楚进行描述的，工作也不是依靠明确的指令，常常是告知任职者工作的方向和目标、所要求的结果是什么，而非告诉他怎么去做；任职者对职责绩效结果的影响非常重大，同样的职位，不同任职者的产出差异悬殊。因此要制定“角色说明书”，基于角色管理员工职责和绩效。 2.任职者是关键，任职者的素质是根本。素质管理日益成为互联网行业人力资源管理的一个重点内容。可以根据组织的价值流程，依据工作性质、人员素质要求等前提，将人分族分类进行管理，建立相对应的核心素质模型及素质标准，以素质理论为基础评价选拔和培养任职者。 3.考虑到中国经济市场化程度的约束（股市不发达以及金融约束等），以及年轻员工关注即时现金收入、大件生活条件的购买（如住房、车子等）等特点，建议回报体系要短期回报和中期回报结合，从而在员工和企业之间建立相对持久的经济契约关系。短期的现金收入回报应具有市场竞争力，在中期回报方面可以设立一些住房或轿车基金，对绩效表现优秀、服务年限较长的员工进行激励。人力资源工作的根本目的不是“管好”人，是为了创造组织绩效。招聘、培训、经济激励、福利、绩效管理等工作，只是

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贡士

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发表于 2003-10-13 15:33:00 |只看该作者 |楼主

互联网产业的人力资源管理

北京佐佑人力资源顾问公司总经理、顾问张志学先生：人力资源是高科技企业的最重要资产已经成为比较普遍的共识。如何使这项完全区别与资本、设备等传统资产的资源有效发挥组织效力和提高效率，成为张先生面对的主要课题。对这个课题的解决，我认为首先应该从整体宏观上思考两个问题。一、员工实施工作并做出贡献的组织环境特征，即互联网产业的行业特性。 1、快速而多变的产业。如张先生所言，互联网企业没有经验可以借鉴，发展道路上没有前人，只有靠企业领导团队自身持续不断地摸索和创新。所以，能成功地从低谷中走出的互联网公司依靠的不是其企业技术，而是其领导者前瞻而务实的商业模式的创建和实施。 2、具有与其他行业交叉、杂交的产业趋势。互联网产业经过几年的轰轰烈烈和风风雨雨，已经表现出了一些理性的趋势。单纯的互联网，很难实现商业价值，必须和其他传统或新兴的行业结合，杂交出一些新的产品或服务来，才能获得市场的经济回报。比如互联网与通信的结合，创造的短信服务；与图书销售结合，诞生的网上书店等。从某种意义上说，不存在纯粹的互联网公司。 3、从资本市场回报转向消费市场回报。初始阶段，互联网产业更多依赖的是资本市场的回报。或者由机构资本投资者（如风险投资商）买单，或者由股市上的小投资者买单。在资本市场买单阶段，企业的中心是如何创造和满足资本投资人的需求，即创造“高的获利预期”，让后来的投资人继续买单。在市场回报阶段，企业必须致力于创造能满足社会某类人群或某个市场需求的产品和服务。以上三个互联网产业的特征，必然对人力资源战略产生重大影响。 ·互联网企业合适的领导者将不再是技术专家，而应该是有创造性的战略家。比如，随着电脑技术普及和广泛应用，人们不再认为电脑行业是神秘技术的行业，相信在很短时间内互联网技术也将如此。现在的关键不是谁最“懂得”计算机技术，而是谁“利用”计算机及其相关技术，创造了新的产品和服务，从而也将造就出宏大的组织。 ·多变和摸索中的组织战略，使得公司经营目标和工作计划必然进行经常性的调整，组织架构、流程和职位设置也会频繁地随之调整。这些特点要求企业必须建立相对柔性的组织，同时创造、建设多变和适应性的文化。也正因为多变性，更需要企业及早找到并确立不变和坚持的宗旨是什么，持续强化人才队伍对不变的价值理念的认同，否则，将直接导致整个组织在发展道路上迷茫、涣散和人员流失。 ·不同的经营中心和不同的价值模式，也将导致不同的人员需求。不同类别的人员，他们在不同的战略中发挥的价值当然也是不同的。比如，资本市场回报阶段，互联网公司的CFO和相关财务人员需求很大，而且收入极高，众多互联网公司纷纷从证券金融公司挖人才。为什么呢？很简单，他们是创造公司“收入回报”的主力军。而在消费市场回报阶段，企业的市场开发人才则成为主力军。不同战略和阶段，技术人才的导向也不同，资本市场回报阶段，更强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想。而在消费市场回报阶段，则要关注市场和顾客需要什么样的技术来满足他们的需求。

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