绩效考核一定要实行强制分布吗？

chenhjlenovo

宇一子衿 发表于 2014-4-8 09:00
基础管理薄弱的时候，为了避免老好人的情况，有人会采用强制分布，强制分布并不能真实反映员工业绩，尤其基 ...

理智的分析问题.不过不同意强制分布如何不属于基础管理了.
# \+ z5 _  _. x这里真正的难处是强制分布带来的人心惶惶 得不偿失 而不是是否能真实反映业绩 目标管理就真实反映了 也许毛病更多呢  更好的说法是两者相互调节 目标管理核心是战略梳理而不是绩效指标考核概念范畴
很多企业无法搞好 主要的原因是缺乏社会人文基础 人的文明其中一项表现为对弱者的怜悯 和对哪怕一丁点不公平的忌讳 而强制分布显得过于刚烈 产生不好消融的情绪抵触  如何解决这个问题才是关键 而不是强制分布本身有问题  劳动密集型企业相对易实施正是由于人好找 而考核定量容易清楚 便于克服这些弱点

chenhjlenovo

sljpn 发表于 2014-4-8 09:28
* V! Y/ k" c) n1 V强制分布首先是歪曲绩效考核的理念；其次是绩效考核存在的管理基础差；第三是绩效的初始推广为避免绩效大锅 ...

不是歪曲 恰恰是核心之一: 一是必须有好坏之分的刚性激励 二是绩效面谈提升之软性激励

tonycheungchn

公子无忧 发表于 2014-4-8 10:07
( L% r/ ], P( Y版主说法过于偏激了。
, [6 n" q& M! t" Y5 f. u  a1、强制分布确实不能真实反映员工的业绩结果，但可以达到反应员工在公司范围内大部 ...

" ]# ~1 s/ v- c8 X强制分布的结果时相对值（员工和员工比），而不能胜任工作是绝对值（员工和岗位的工作标准比），强制分布的排名低和不能胜任工作之间没有必然的联系，所以用强制分布的方式得到的结果，是得不到法律支持的。
, J+ V9 u: v  H' U4 r

chenhjlenovo

hereweg 发表于 2014-4-8 09:53
有一个问题如果：一个部门只有三个人，都很不错，但是要分三个档次，直接部门经理就抓狂了，怎么办？您是 ...

这个是公司的考核体系未到位 因为自然是部门成绩是重点评分项.比如企业业绩5 部门3  个人2  这个比例.三个都好 那么说明部门的业绩好啊 那最末的在单位也决不会排在后面.  所谓强制分布并非表面表现的那么简单.企业业绩整体向好 淘汰的人数比例就小 业绩不好淘汰比例大.......不是就排序淘汰那么简单 里面有深刻的道理逻辑实施推理

chenhjlenovo

funy 发表于 2014-4-8 09:58
目前也在思考这个问题，想来想去觉得其实根本原因不在于是否强制分布，而在于考核体系搭建之初，公司对绩效 ...

说的很到位,就是这个意思

chenhjlenovo

hereweg 发表于 2014-4-8 10:03
1 w- z- {. X4 l8 J) c  f( y: F受教了！斑竹。我想我们公司的现在也不适合强制分布。

如何法律上不支持 给与补偿按合同来

chenhjlenovo

hereweg 发表于 2014-4-8 10:18
所以纠结在这里，绩效面向的对象是后勤部门，包括管理岗位，很多都无法量化的。 ...

以所在事业部的业绩为60% 工作内容主管评价\日常考核项等40%  目的:后勤的部门经理不敢怠慢 公司业绩上不去他的奖金影响最大 而且如果部门排序在后他的位置首先不保 呵呵  市场都是以消费者认知为准 虽然消费者常上卖者的当 但这就是市场 企业内部也是如此 只是有些区别而已需要人去调节  这个不细谈了  

tonycheungchn

hereweg 发表于 2014-4-8 13:38
应该是个比较普遍的问题，在考核结果都偏中上的时候，很多企业第一时间想到的就是强制分布，而没有去考虑 ...

这个是企业文化和管理的问题，根源在管理者身上。如果一个部门整体的业绩不好，但这个部门的员工的考核结果都偏中上，高层管理者是要有疑问的。如果从上到下的管理者都想做老好人，首先要强制分布的不是员工，而是这些管理者。

子斫

1、对职能部门来讲，历来是考核比较难的地方。
2、所有考核必须与业务情况挂钩，没有业务支撑，就是把管理做成麻花辫也没用。

种在冬天

chenhjlenovo 发表于 2014-4-13 00:07
) o2 f# f# U. P. q是你没弄明白  不强制分布 你有更好的方法吗 哪个不体现人的意志  毕竟强制分布是明确的 难不成你也想让 ...

关键是，你凭什么去确定谁是烂苹果。另外，烂苹果就一定是员工本人的问题吗，就没有领导的问题，你制定的游戏规则就没有问题，OK，你可以说规则之下人人平等。但是用人所长，你用到人家所长了吗，另外就是，你当初选人的时候，你自己的评判到哪里去了，另外，企业难道没有培养人的义务。你指望你的每个员工都还着相当的能力来到你的企业，你能指望你企业员工的忠诚度吗。OK，还有木桶原理在，但是，如果没有那块短板，你直接抽离，你得考虑一下，你的木桶还能是一个木桶吗，如果还是一个，那么你在岗位设置上，有没有问题。
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