关于发电企业队伍建设的几点思考

根据中央人才工作会议精神，集团公司在2010年初工作会上部署开展了“队伍建设年”活动，各基层发电企业也相继制定出了具体实施方案，尤其在当前发电企业正经历着前所未有的困难时期，煤炭、营销、资金等外面市场日益严峻的时刻，深挖企业内部潜力、发挥人力资源优势，重塑企业发展优势成为各集团公司基层发电企业人力资源管理的一项重要任务。可见，建立一支稳定的员工队伍，建立起一套科学的人才培养选拔机制，实现人力资源的合理配置，达到“人尽其才，岗位尽其责”的状态尤为重要。

首先，笔者给基层发电企业人力资源管理作出如下定义：通过培训、技术练兵、绩效管理等有效手段促进员工综合能力不断提升；在对工作流程、业务处置范围以及岗位等分析的基础上，进行科学设岗（因事设岗）；通过员工绩效管理、职业生涯规划、岗位动态管理等手段促进员工成长成才（因人设岗），最终促进企业的经济效益、安全效益和社会效益等目标实现的管理过程。

本文试图分析电力企业员工的流失及应对、人才的培养以及如何打造企业科学的选用人才平台，引导员工进行合理流动等问题展开探讨。不妥之处，欢迎广大读者朋友批评指正。

一、发电企业员工流失的现状与原因

电力企业作为一个国家的基础性产业，同样其对人才的渴求同样紧迫。但是，电力体制改革特别是五大发电集团成立以来，许多发电企业都出现了人才流失的情况，且各电力集团的基层企业对员工的培养、选拔情况又是怎么样呢？据笔者调查了解不尽理想，主要表现为：一是年轻员工离职率较高；二是员工与岗位匹配不当；三是企业缺乏正向流动的长效机制；四是企业缺乏科学的激励引导机制；五是企业中员工职业生涯规划缺失等现象；六是企业管理人员“事业棒”传递机制不健全，有的企业还存在“当头棒吓”现象，造成企业中高层管理人员梯队培养断档。

经过分析调查，笔者认为造成员工尤其年轻员工离职的因素主要有：（1）薪酬不能反映他们的贡献与作用或不公平的薪酬；（2）在企业中看不到自已的发展前景；（3）缺乏教育培训和事业发展的机会或者说企业缺乏良好的用人机制；（4）自已从事的工作得不到充分的认可和尊重，缺乏精神激励；（5）缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。还有社会环境因素：一方面，知识经济使知识更新加快，知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。第三方面，在同一企业中同一处境中的其它知识型员工的相继跳槽，给员工带来的心里压力及未来可预见差距促使其跟着跳槽。

二、对策

针对以上企业员工现状及离职分析，我们可以制定如下对策：

（一）帮助员工自主进行职业生涯设计。开展职业生涯设计，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。

（二）营造一个充分沟通的环境。加强了员工之间、员工与管理者、员工与企业领导之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以使管理者及企业领导随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。

（三）为员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。例如，华能邯峰电厂在建厂之初便尝试把一些技术骨干送出去，引导他们进行高学历的深造来适应他学习的需要。因此，建立合理有效的培训机制，为员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了学习发展需求，使其不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了员工流失的可能性。

（四）健全“事业棒”传递机制，加强中高层管理人员培养，增强其“甘为人梯”的奉献精神,造就一批既是“千里马”，又是“伯乐”的中高层管理人员，促进新生力量迅速成长，实现事业顺利“交棒”。

（五）建立合理的薪酬管理制度。薪酬是指员工从事某个企业所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补尝，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和留住员工的重要手段。合理的薪酬要具有以下特点：对内的公平性、对外的市场竞争能力、个人激励性、易于管理性。

   （六）建立有效的企业绩效动态管理制度，实施内部流动制度。某些潜力型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取在绩效考核基础上的内部流动方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行绩效考核，使优秀员工晋升高一级的岗位工作（对于特别优秀的潜力型员工可以因人设岗），可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过企业内部的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动意愿。

　　（七）建立公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。